“胖改”祛魅

▲這是靈獸第1675篇原創(chuàng)文章

真正意義上的“調(diào)改”，才剛剛開(kāi)始。

作者/十里

ID/lingshouke

1

調(diào)改祛魅

“一年前，去那家新開(kāi)的永輝，感覺(jué)自己不是在購(gòu)物，而是在趕一場(chǎng)熱門(mén)展覽。”

張晨回憶起第一次探訪(fǎng)“胖改”門(mén)店的情景，語(yǔ)速不自覺(jué)地加快了：“人潮推著你往前走，空氣里混合著好奇和燥熱。你不是去買(mǎi)東西的，你是去‘見(jiàn)證’的，見(jiàn)證一個(gè)神話(huà)如何被搬運(yùn)到這里。”

他記得很清楚：自己和朋友在擁擠的貨架間擠來(lái)擠去，興奮地討論著新添的貨架放大鏡，試用冰柜上掛著的厚手套；最后在酒水區(qū)，終于如愿搶到兩瓶限購(gòu)的DL精釀啤酒。

然而，當(dāng)被問(wèn)及現(xiàn)在是否還會(huì)常去時(shí)，他的語(yǔ)調(diào)明顯平了下來(lái)：“現(xiàn)在？就是個(gè)超市，一個(gè)有點(diǎn)貴的超市。”

他又補(bǔ)了一句，“那種新鮮勁兒早過(guò)了。啤酒要么沒(méi)貨，要么限購(gòu)一瓶。上個(gè)月去過(guò)一次，人不多，很安靜，甚至讓我有點(diǎn)不習(xí)慣。”

這種從狂熱到平淡的轉(zhuǎn)變，并非個(gè)例。

在成都的楊鑫經(jīng)歷很相似：“開(kāi)業(yè)那兩天，全家去湊熱鬧，確實(shí)不一樣。但熱鬧過(guò)去后，菜肉都貴了點(diǎn)，也沒(méi)什么非去不可的理由，后來(lái)買(mǎi)菜又回到家門(mén)口的菜市場(chǎng)了。”

當(dāng)這種情緒在無(wú)數(shù)顧客身上重復(fù)發(fā)生，就在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上刻下了一道清晰的下滑曲線(xiàn)。

以永輝全國(guó)首家改造店鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店為例，開(kāi)業(yè)當(dāng)天銷(xiāo)售額同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍。一場(chǎng)短暫而耀眼的商業(yè)爆炸。但數(shù)月后，日均銷(xiāo)售額增幅已腰斬，一些門(mén)店業(yè)績(jī)甚至開(kāi)始回落。

從另一個(gè)角度看，這是流量泡沫被現(xiàn)實(shí)戳破后的正常反應(yīng)。

“‘胖改’初期的驚艷，本質(zhì)上是一場(chǎng)高明的‘品牌勢(shì)能套利’。”張晨向《靈獸》形容。永輝在極短時(shí)間內(nèi)，通過(guò)引入胖東來(lái)團(tuán)隊(duì)和自有品牌，借用了后者二十多年積累的品牌信用與粉絲效應(yīng)。涌入門(mén)店的顧客，沖的不是“永輝”，而是永輝短暫寄存的“胖東來(lái)靈魂”。而自有品牌就是這場(chǎng)流量盛宴中最硬的通貨。

問(wèn)題在于，這針外部“興奮劑”藥效短促且不可復(fù)制。

隨著胖東來(lái)收緊自有品牌供貨額度，這臺(tái)引流發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)始減速。真正的考驗(yàn)隨之到來(lái)。門(mén)店自身的商品力與運(yùn)營(yíng)力，能否接住那波因“神話(huà)”而來(lái)的巨大客流，并將其沉淀為自己的資產(chǎn)。

2

一場(chǎng)豪賭

消費(fèi)端的降溫，只是前臺(tái)的序曲，真正的風(fēng)暴在企業(yè)經(jīng)營(yíng)端醞釀。

對(duì)永輝、物美這樣覆蓋全國(guó)的連鎖巨頭而言，“胖改”并非是簡(jiǎn)單的門(mén)店和供應(yīng)鏈優(yōu)化，而是一場(chǎng)以財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和組織文化為籌碼的變革行動(dòng)。它雖然解開(kāi)了一些難題，但也暴露出一些深層的隱患。

改造的第一道沖擊，是成本的加劇。

有券商測(cè)算，一家門(mén)店的改造成本可能超過(guò)800萬(wàn)元。按永輝既定的200店改造計(jì)劃，所需資金高達(dá)數(shù)十億元。這筆巨資幾乎在短時(shí)間內(nèi)傾入動(dòng)線(xiàn)重塑、燈光升級(jí)、設(shè)備更換，還要承擔(dān)大規(guī)模SKU汰換帶來(lái)的庫(kù)存損耗與新品采購(gòu)支出，這是看得見(jiàn)的投入。

看不見(jiàn)的賬目更顯沉重。財(cái)報(bào)顯示，2024年永輝虧損14.65億元；2025年上半年，營(yíng)收與利潤(rùn)雙雙下挫，歸母凈利潤(rùn)由盈轉(zhuǎn)虧，同比大幅減少5億元以上。二季度單季的虧損，幾乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也徹底擊穿了轉(zhuǎn)型期本就脆弱的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

財(cái)務(wù)困境背后，是一個(gè)致命的經(jīng)營(yíng)悖論。“胖改”提升了環(huán)境與人力的投入，意味著必須提高毛利來(lái)覆蓋成本；而一旦提價(jià)，又會(huì)直接驅(qū)散那些構(gòu)成基本盤(pán)的價(jià)格敏感型客群。

正如有消費(fèi)者直言：“改了之后價(jià)格漲了不少，沒(méi)以前人多了。”最終的局面，是高端市場(chǎng)沒(méi)能如期打開(kāi)，大眾市場(chǎng)反而開(kāi)始失守。缺乏足夠獨(dú)特的商品價(jià)值，新客沒(méi)有被牢牢吸引，舊客卻已悄然流失。

更棘手的是，這種僵局并不僅停留在財(cái)務(wù)層面，還滲入到戰(zhàn)略選擇之中。

“挺疑惑的，以為是胖東來(lái)的商品，拿起一看才發(fā)現(xiàn)是永輝的。”張晨對(duì)《靈獸》回憶道。

永輝在自有品牌開(kāi)發(fā)上，幾乎是貼身復(fù)刻胖東來(lái)。從果汁的包裝與定價(jià)，到熟食的種類(lèi)，甚至三明治的配色，都在暗示著“平替”的存在。這已經(jīng)超出了借鑒的范疇，更像是缺乏原創(chuàng)信心時(shí)的條件反射。

讓她更反感的，是購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)本身。“每次買(mǎi)胖東來(lái)的商品，都要被問(wèn)有沒(méi)有永輝生活會(huì)員。” 這些明星單品的稀缺性，被永輝與自家APP會(huì)員體系深度綁定，以極低的營(yíng)銷(xiāo)成本換來(lái)了一次精準(zhǔn)而高效的引流。

半依附、半對(duì)抗的姿態(tài)，讓“胖改”企業(yè)陷入自我消耗。采購(gòu)部門(mén)為有限的胖東來(lái)配額爭(zhēng)得筋疲力盡；研發(fā)團(tuán)隊(duì)則被催促在最短時(shí)間內(nèi)做出形似的競(jìng)品。資源和精力被牽向兩個(gè)相反的方向，組織如同一根被兩端同時(shí)拉扯的繩索，在持續(xù)的拉力中逐漸失去韌性。

缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略的結(jié)果，是品牌在消費(fèi)者心中的輪廓變得模糊。“既不像純粹的永輝，也不是完整的胖東來(lái)。”張晨表示。顧客感知到的不是雙倍優(yōu)勢(shì)，反而是一種混合后的稀釋感。

最后，也是最致命的，是對(duì)改革本質(zhì)的誤讀。

“胖改”試圖借胖東來(lái)之名贏得顧客信任，但模仿大多停留在外殼。裝修升級(jí)、貨架重排、SKU汰換，這些可見(jiàn)的改變可以短時(shí)間內(nèi)用資金堆出來(lái)，甚至有人宣稱(chēng)商品結(jié)構(gòu)與胖東來(lái)相似度已超過(guò)九成。然而，這種“像”只是擺在臺(tái)面上的形體，而非支撐體系的核心力量。

真正的難點(diǎn)在于那些看不見(jiàn)的部分，比如，穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈，內(nèi)化在組織里的文化以及管理方式等等。這些才是日常運(yùn)營(yíng)中維系顧客體驗(yàn)的決定性因素。

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，永輝采取了“休克療法”式的改造，迅速淘汰大批原有供應(yīng)商，卻未提前搭建匹配的商品開(kāi)發(fā)與品控能力，導(dǎo)致新品跟不上、品質(zhì)不穩(wěn)定，直接造成商品力的斷層和顧客感知的下降。

而這種切斷原有供給網(wǎng)絡(luò)、又無(wú)法快速替代的做法，在業(yè)績(jī)上逐步顯出“改得越快，虧得越深”的副作用。

在用人這一端，如果提高薪資，卻沒(méi)有尊重與授權(quán)的配套，只是換來(lái)一張標(biāo)準(zhǔn)化的笑臉，卻換不來(lái)真正的主動(dòng)性與責(zé)任感。顧客可能感受到流程化的禮貌，卻感受不到發(fā)自?xún)?nèi)心的服務(wù)溫度。

所以，當(dāng)一場(chǎng)改革熱衷于修改舞臺(tái)布景，卻回避調(diào)整支撐舞臺(tái)的橫梁與地基時(shí)，它帶來(lái)的只能是短暫的喧鬧。喧鬧過(guò)去，留給企業(yè)的，是更高的成本壓力和更模糊的未來(lái)方向。

3

祛魅之后

“胖改”的停滯，并非胖東來(lái)模式失靈，而在于它作為一面鏡子，過(guò)于精準(zhǔn)地映照出模仿者體內(nèi)的結(jié)構(gòu)性病灶。

胖東來(lái)原本是針對(duì)特定土壤孕育出的定制化方案，當(dāng)它被當(dāng)作通用藥方時(shí)，必然引發(fā)“排異反應(yīng)”，也就順勢(shì)暴露了模仿者自身系統(tǒng)性的失調(diào)。

病灶一：商品力的異化。

過(guò)去二十年，中國(guó)大型超市的盈利模式已悄然轉(zhuǎn)型：表面依舊在賣(mài)商品，實(shí)際上主要收入來(lái)自“賣(mài)貨架”——向供應(yīng)商收取通道費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等各種后臺(tái)費(fèi)用。誰(shuí)付的錢(qián)多，誰(shuí)的商品就能上架。

在這種模式下，商超的角色從“零售商”變成了“商業(yè)地產(chǎn)二房東”。商品的好壞不再是上架的核心標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是供應(yīng)商的付費(fèi)能力。這直接導(dǎo)致選品能力退化、商品力“空心化”，消費(fèi)者對(duì)賣(mài)場(chǎng)的信任感也在不斷削弱。

胖東來(lái)的邏輯與此完全不同：它采用買(mǎi)手制，從選品、談判、品控到供應(yīng)鏈協(xié)同，全程圍繞“讓商品更有價(jià)值”來(lái)做決策。銷(xiāo)售利潤(rùn)建立在顧客復(fù)購(gòu)的基礎(chǔ)上，而不是供應(yīng)商繳費(fèi)的多少。

永輝等在“胖改”中雖然動(dòng)了SKU結(jié)構(gòu)，看似在學(xué)胖東來(lái)的商品思路，但底層利潤(rùn)模式并沒(méi)有改變。當(dāng)精簡(jiǎn)SKU、新品替換導(dǎo)致后臺(tái)收費(fèi)減少時(shí)，改革與營(yíng)收就會(huì)產(chǎn)生正面沖突，表面是“優(yōu)化”，實(shí)際上卻在掏空自己的利潤(rùn)來(lái)源。

病灶二：規(guī)模變成了負(fù)資產(chǎn)。

過(guò)去，規(guī)模是連鎖零售的護(hù)城河。如今，全國(guó)化、層級(jí)化的采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)體系，顯得笨拙遲緩。總部的集中采購(gòu)指令，從層層審批到落地執(zhí)行，等傳到地方，往往已和當(dāng)?shù)卣鎸?shí)需求脫節(jié)。這不僅制造了大量滯銷(xiāo)庫(kù)存，也讓資源頻繁錯(cuò)配。

為了維持這種龐大的體系，企業(yè)要付出高昂的管理成本；決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，部門(mén)間互設(shè)關(guān)卡，內(nèi)部溝通摩擦不斷。這一切都在持續(xù)蠶食本已微薄的利潤(rùn)。

胖東來(lái)之所以反應(yīng)迅速，正是因?yàn)樯罡镜厥袌?chǎng)、供應(yīng)鏈短而靈活，能以極快的速度感知需求、調(diào)整品類(lèi)，并把效率直接轉(zhuǎn)化為價(jià)格與質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。相比之下，永輝的體量讓它失去了這種敏捷。在不動(dòng)刀重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)之前，任何想要“學(xué)效率”的嘗試，都只會(huì)流于表面。

病灶三：人力資本錯(cuò)置。

在人力問(wèn)題上，很多“胖改”門(mén)店踩了最大的坑。

在傳統(tǒng)零售的財(cái)務(wù)模型里，員工薪酬被劃在“銷(xiāo)售成本”或“管理費(fèi)用”里，管理邏輯很簡(jiǎn)單：只要保證門(mén)店能運(yùn)轉(zhuǎn)，就要想方設(shè)法壓縮這筆開(kāi)支。結(jié)果就是低工資、高流失、低投入度，這種模式幾乎預(yù)設(shè)了服務(wù)質(zhì)量會(huì)長(zhǎng)期低迷。

胖東來(lái)的思路截然相反。它把人力看作一種可以帶來(lái)回報(bào)的投資——高薪與高福利不是出于道德姿態(tài)，而是基于清醒的經(jīng)濟(jì)計(jì)算。這筆投入換來(lái)了極高的留存率、極低的內(nèi)部摩擦，以及員工主動(dòng)解決問(wèn)題的動(dòng)力。這些會(huì)直接提升顧客滿(mǎn)意度與復(fù)購(gòu)率，強(qiáng)化品牌黏性，形成正向循環(huán)。

問(wèn)題在于，不少模仿者只學(xué)會(huì)了“加薪”這個(gè)表層動(dòng)作，卻沒(méi)動(dòng)搖“員工只是成本”的底層邏輯。沒(méi)有配套的授權(quán)、信任與文化建設(shè)，就無(wú)法形成所謂的“主人翁意識(shí)”，服務(wù)質(zhì)量只是換了一層更貴的外殼。

當(dāng)流量熱潮退去，這場(chǎng)由一個(gè)區(qū)域零售商意外引爆的行業(yè)震蕩，真正的價(jià)值才顯露出來(lái)。它標(biāo)志著“靠模仿走捷徑”時(shí)代的終結(jié)。對(duì)于永輝們來(lái)說(shuō)，問(wèn)題已不在于如何成為下一個(gè)胖東來(lái)，而是如何正視并修復(fù)，那些在模仿過(guò)程中被徹底暴露的結(jié)構(gòu)性缺陷。

可以說(shuō)，真正意義上的“調(diào)改”，才剛剛開(kāi)始。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

有溫度 · 有深度 · 有態(tài)度

專(zhuān)注零售 聚焦消費(fèi)

關(guān)注連鎖/零售/電商/消費(fèi)

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投/資本對(duì)接領(lǐng)域

聚焦全球商業(yè)創(chuàng)新

精準(zhǔn)覆蓋中國(guó)商業(yè)精英人群

入駐頭條/搜狐/企鵝/大魚(yú)/一點(diǎn)/網(wǎng)易/百家/雪球等平臺(tái)

E-mail:lingshouke@126.com

更多資訊請(qǐng)?jiān)L問(wèn)靈獸網(wǎng)www.lingshouke.cn