零食“折疊”

▲這是靈獸第1673篇原創(chuàng)文章

傳統(tǒng)零食品牌的競爭對手，已不再僅僅是其他零食公司，更包括了那些掌握著貨架、數(shù)據(jù)和消費者的渠道本身。

作者/十里

ID/lingshouke

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傳統(tǒng)零食利潤熄火

近期發(fā)布的零食行業(yè)半年報揭示的，并非僅僅是業(yè)績波動，而是一曲行業(yè)性的“哀歌”。

財務數(shù)據(jù)哀鴻遍野，良品鋪子上半年營收銳減27.21%至28.29億元，歸母凈利潤由盈轉虧，錄得約-0.94億元的虧損，同比下降491.59%；來伊份同樣出現(xiàn)虧損，歸母凈利潤約為-0.51億元；三只松鼠營收微增7.94%，但歸母凈利潤卻腰斬至1.38億元，同比下滑52.22%；而洽洽食品則交出了近十年來最慘淡的中期業(yè)績，凈利潤約為8864.2萬元，預計同比下降73.68%。

當頭部玩家們集體陷入困境，就已不是個別企業(yè)的經(jīng)營問題，而是整個行業(yè)亮起了紅燈。

問題的核心在于，零食行業(yè)的商業(yè)邏輯受到?jīng)_擊。其盈利兩端——成本與售價，正被雙向夾擊：上游原材料成本持續(xù)攀升，而下游市場卻因同質化導致陷入“價格戰(zhàn)”的泥潭。此消彼長之下，企業(yè)的利潤空間被大幅壓縮了。

行業(yè)困境的第一個層面或者說第一重壓力，源于其成本結構的固化。

傳統(tǒng)零食品牌們過往的成功模式，正在轉變?yōu)楫斚碌慕?jīng)營負擔。以三只松鼠為例，財報顯示，其上半年銷售費用同比激增25.11%，達11.19億元，占營收比重超過20%。這筆巨款砸下去，換來的卻是僅7.94%的營收增長和利潤的腰斬。

更直白而言，同期營收僅增長7.94%，歸母凈利潤卻下降約52.22%，說明費用增長與營收增速不匹配。

同樣，來伊份的線下直營模式也面臨著結構性壓力。曾通過快速擴張門店網(wǎng)絡獲得市場地位，如今正受制于實體零售的高額固定成本。財報顯示，其上半年財務費用同比飆升61.09%，主要歸因于短期借款增多、利息支出上升。高昂的門店租金與人力成本，疊加收縮的客流，讓其盈利模型難以為繼。

在供應鏈上游，即便是成本控制能力較強的洽洽食品，也因葵花籽等核心原料的采購成本上漲，直接導致了利潤的大幅下滑。

這些數(shù)據(jù)共同指向一個現(xiàn)實，傳統(tǒng)巨頭們的成本，無論是線上的營銷費用，還是線下的租金人力，都已成為難以壓縮的固定支出。這種成本結構，使其經(jīng)營風險敞口增大。

第二重壓力，來自企業(yè)定價能力的弱化與外部價格戰(zhàn)。

如果說成本上升侵蝕了利潤基礎，那么定價權的喪失則直接沖擊了營收。良品鋪子是這一困境最典型的樣本。過去，憑借高端零食的差異化定位，獲得了長期的品牌溢價。然而，當市場消費趨勢轉向注重“質價比”時，這個建立在營銷故事之上的“高端”，便顯得不堪一擊。

2023年底，該公司啟動了大規(guī)模降價，這是一次根本性的戰(zhàn)略調整。良品鋪子在財報中確認，營收變動的主要原因之一是“部分產(chǎn)品的售價下調”。此舉實質上承認了其原有品牌溢價的失效，意圖通過轉向價格競爭來維持市場份額。

然而，財務結果顯示，這一策略并未成功，上半年錄得近1億元的虧損。這表明，該公司現(xiàn)有的成本結構無法支撐低價競爭模式。

新興的量販零食渠道則不同，它們依靠高效的供應鏈體系在低毛利下實現(xiàn)盈利。相比之下，傳統(tǒng)零食企業(yè)的降價行為，在沒有相應成本優(yōu)勢支撐的情況下，未能有效抑制競爭，反而損害了自身的盈利能力。

結論是，當成本持續(xù)上升而銷售價格被迫下調時，利潤空間被嚴重壓縮，企業(yè)的盈利能力必然下降。這種來自成本和售價的雙向壓力，是導致行業(yè)內(nèi)主要公司業(yè)績普遍下滑的直接原因。

2

渠道戰(zhàn)場

如果說利潤下滑只是一個結果，那么導致這個結果的根本原因，是賣零食的渠道變了。簡單來說，傳統(tǒng)零食品牌正在失去話語權。

過去，品牌憑借影響力和用戶基礎占據(jù)上風。三只松鼠引領線上零食模式，來伊份在連鎖門店上設立了標準。渠道方需要優(yōu)質品牌來吸引消費者，定價和渠道選擇的主動權掌握在品牌手中。但如今，關系已逆轉，渠道在博弈中愈發(fā)占據(jù)主動。

最典型的例子，就是“好想來”（萬辰集團）與“鳴鳴很忙”等量販連鎖零食店的快速擴張。

2025年上半年，萬辰集團新增1468家門店，總數(shù)達15365家。大規(guī)模門店網(wǎng)絡成為重要的流量入口，與傳統(tǒng)經(jīng)銷不同，量販渠道本身也在品牌化，并掌握了更多供應鏈話語權。而依靠直采、大宗采購和縮減流通環(huán)節(jié)提升了效率，能以更低價格拿貨甚至訂制。

萬辰的財報顯示，其量販業(yè)務毛利率僅11.49%，這種低毛利對習慣高毛利的傳統(tǒng)品牌形成了沖擊。

這讓傳統(tǒng)品牌陷入兩難：不進入，就錯失巨大市場；進入，就得接受低毛利定價，騰出的利潤空間只能由自己讓渡。更要命的是，一旦接受了渠道的低價，產(chǎn)品的價格就不再由品牌價值決定了。品牌辛辛苦苦建立起來的“高端”形象和溢價能力，也就被削弱了。

傳統(tǒng)品牌也想過反擊。比如三只松鼠曾想收購量販品牌“愛零食”，試圖把渠道抓在自己手里，但后續(xù)因核心條款未達成一致，2025年公司宣布終止收購。

除了量販渠道，來自商超的自有品牌也是一股不容忽視的力量。山姆會員店、盒馬等零售商正利用自己掌握的會員數(shù)據(jù)和銷售終端，直接開發(fā)零食自有品牌，下場參與競爭。

2025年一季度，盒馬自有品牌銷售額占比達35%，山姆會員店自有品牌銷售額占總銷售額的30%以上。

自有品牌優(yōu)勢明顯，省去了渠道費和大量營銷支出，價格更具競爭力；同時能根據(jù)一手的銷售數(shù)據(jù)迅速迭代產(chǎn)品，市場反應速度遠超傳統(tǒng)品牌。更重要的是，消費者對商超平臺的信任會直接轉移到其自有品牌上，這形成了一種傳統(tǒng)品牌難以復制的天然背書。

這意味著，傳統(tǒng)零食品牌的競爭對手，已不再僅僅是其他零食公司，更包括了那些掌握著貨架、數(shù)據(jù)和消費者的渠道本身。它們的市場空間正被多方擠壓。

與此同時，它們賴以生存的核心渠道也在同步走弱。主攻線下的來伊份，電商渠道營收大幅下滑，線上轉型不力；洽洽的線上收入雖有增長，但利潤率偏低，盈利能力受限。反觀線上起家的三只松鼠和良品鋪子，同樣未能在廣闊的線下市場取得突破。

面對新渠道的沖擊和原有渠道的萎縮，傳統(tǒng)巨頭的線下擴張基本停滯。它們不得不通過關閉效益差的門店來控制成本，財報中停滯甚至下降的門店數(shù)量，正是這一困境的直接寫照。

當新興渠道難以攻入，原有渠道又不斷流失，渠道本身就從一個利潤來源，變成了一項高成本的負擔。當這個連接企業(yè)與市場的關鍵環(huán)節(jié)變得既昂貴又失控時，利潤的下滑，也就成了必然的結果。

3

失焦的光環(huán)

當盈利模式與渠道優(yōu)勢相繼失效后，傳統(tǒng)零食巨頭手中最后的王牌，似乎只剩下“品牌”。

然而，這道曾經(jīng)堅固的防線也正被侵蝕：它們賴以成功的品牌故事，在新一代消費者面前，正迅速失去吸引力。

這并非簡單的“品牌老化”，品牌方仍在沿用舊的敘事邏輯，但聽故事的人和他們所處的環(huán)境，都已經(jīng)變了。

首先，是對“高端”的定義權旁落。良品鋪子曾以精致包裝和高定價來詮釋高端。但在今天，定義高端的權力已轉移到渠道和消費者手中。

以山姆、盒馬為代表的新型零售渠道，憑借其強大的全球供應鏈和嚴苛的選品標準，建立起了渠道即品牌的信任。

與此同時，消費者自身也變得前所未有的專業(yè)，他們會仔細研究配料表，信賴成分博主的測評，對“科技與狠活”高度警惕。在這種語境下，一個僅僅依靠營銷故事支撐的高價產(chǎn)品，顯得空洞且缺乏說服力。

其次，是“方便”的標準被重塑。三只松鼠的崛起，得益于電商快遞帶來的便捷。而當小時達成為日常，樓下的量販店觸手可及時，即便是隔日達也已從核心優(yōu)勢降級為基礎服務。消費者對即時滿足的需求被無限放大，耐心被極大壓縮，品牌曾經(jīng)建立在物流時效上的護城河，就這樣被新一代的基礎設施所填平。

更根本的失效，在于品牌與產(chǎn)品的脫節(jié)。這是一個尖銳但必須直面的問題：如果撕掉所有包裝，消費者能否明顯區(qū)分出三只松鼠的堅果、良品鋪子的果干和來伊份的肉脯嗎？更可能得答案是：難以一眼區(qū)分。

這背后反映出一個行業(yè)長期存在的模式問題，許多頭部品牌更像是“品牌運營商”和“渠道整合商”，而非真正意義上的“產(chǎn)品創(chuàng)造者”。它們依賴龐大的OEM/ODM代工體系，產(chǎn)品同質化嚴重。它們的核心競爭力在于市場營銷和渠道鋪設，而非產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新。

這種模式在渠道為王的時代或許可行，但在產(chǎn)品力愈發(fā)重要的今天，顯得根基不穩(wěn)。衛(wèi)龍上半年財報顯示，以“魔芋爽”為代表的蔬菜制品營收同比增長44.3%，約達21.09億元，占公司營收比重顯著上升，已成為公司的核心支柱。這清晰地證明，最穩(wěn)固的品牌護城河，終究是一款能夠定義品類、在消費者心智中留下深刻烙印的標志性大單品。

從盈利引擎熄火，到渠道話語權旁落，再到品牌敘事失效，我們看到的已非某個環(huán)節(jié)的局部失誤，而是整套商業(yè)邏輯在當前市場環(huán)境下的系統(tǒng)性失靈。

然而，困境之中并非全無轉機。巨頭們已開始艱難的自我調整：良品鋪子轉向健康配方，在產(chǎn)品健康方向發(fā)力；來伊份開始推出藥食同源類“中式養(yǎng)生水”等新品；三只松鼠則探索線下量販、生活館等多業(yè)態(tài)試點。這些舉措雖未立刻反映在財務數(shù)據(jù)上，但表明它們正試圖在混亂中尋找新的價值錨點。

一座商業(yè)大廈的動搖，并非朝夕之功。對于這些曾經(jīng)的行業(yè)定義者而言，前路已無坦途。必須徹底重新審視自己的成本結構、渠道關系以及產(chǎn)品與品牌的連接。

這場安靜而殘酷的淘汰賽已經(jīng)打響，能否在陣痛中完成自我革新，將是決定存亡的關鍵。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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