吳秉琪的“刃”，華僑城的“韌”

【品橙旅游】2025年9月5日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委一紙任免公告宣布，張振高卸任華僑城集團(tuán)董事長(zhǎng)退休，劉鳳喜不再擔(dān)任總經(jīng)理，深耕地產(chǎn)行業(yè)32年的央企老將吳秉琪以黨委副書記、董事身份空降，被提名為總經(jīng)理。

這不是一次普通的人事更迭。

對(duì)連續(xù)四年虧損、累計(jì)虧空近290億元的華僑城而言，吳秉琪的到來，是國(guó)資委“懂市場(chǎng)、善經(jīng)營(yíng)”用人邏輯的直接落地；對(duì)這位從華潤(rùn)物業(yè)基層干到中建集團(tuán)高管的職業(yè)經(jīng)理人來說，這場(chǎng)履新，是職業(yè)生涯中又一次“臨危受命”，也是對(duì)其能力的終極考驗(yàn)。

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變局：一次非典型央企人事震蕩

9月5日國(guó)資委公告發(fā)布前，市場(chǎng)早已暗流涌動(dòng)。8月29日中國(guó)建筑2025年中期業(yè)績(jī)會(huì)，一向全程參與的副總裁吳秉琪意外缺席。這是他2023年9月加入中建以來，首次缺席關(guān)鍵業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)。同一時(shí)間，華僑城半年報(bào)的“負(fù)號(hào)海洋”正刺痛投資者神經(jīng)：營(yíng)收113.17億元，同比腰斬，歸母凈利潤(rùn)虧損28.68億元，同比擴(kuò)大171.52%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)毛利率跌至5.49%。

在央企序列里，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理同時(shí)卸任的情況并不多見。尤其當(dāng)卸下職務(wù)的張振高、劉鳳喜，留下的是一份連續(xù)三年虧損的成績(jī)單：2022年虧109億元，2023年虧64.92億元，2024年虧86.62億元，再加上2025年上半年的28.68億元，累計(jì)虧空超290億元。對(duì)比同期華潤(rùn)置地三年半創(chuàng)造957.4億元的凈利潤(rùn)，華僑城的業(yè)績(jī)頹勢(shì)顯得格外刺眼。

更棘手的是，華僑城虧損的不止有地產(chǎn)，文旅業(yè)務(wù)也增長(zhǎng)失速。作為文旅地產(chǎn)模式的領(lǐng)軍者，華僑城曾靠“主題公園圈地、地產(chǎn)銷售回款”的打法領(lǐng)跑行業(yè)，但如今兩大板塊雙雙承壓：文旅業(yè)務(wù)雖占營(yíng)收72.15%，卻面臨IP同質(zhì)化、二消占比低的困境，全國(guó)歡樂谷項(xiàng)目玩法大同小異；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)更成拖累，營(yíng)收同比暴跌，土儲(chǔ)集中在西安、肇慶等弱二線及三四線城市，去化難度遠(yuǎn)超一線。

張振高的華僑城時(shí)代不是沒有努力過。過去三年，張振高推動(dòng)“輕裝上陣”計(jì)劃，出售上海寶格麗酒店、深圳前海艾美酒店等30余家子公司及債權(quán)，將總負(fù)債從2923億元壓降至2411億元，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流也連續(xù)4個(gè)季度為正。但終究沒能扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的根本問題，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)銷售這一“現(xiàn)金牛”失能，重資產(chǎn)的文旅項(xiàng)目便成了“資金黑洞”。

張振高在華僑城歷任一把手中任職時(shí)間最短。華僑城集團(tuán)首任總經(jīng)理馬志民，1985年授命組建華僑城，1993年（61歲）退休，任職8年；接棒的是時(shí)年43歲的少壯派任克雷，2013年（63歲）卸任，任職20年；第三任接棒者是2014年上任的段先念，2022年（63歲）到達(dá)退休年齡上限卸任，任職8年；而張振高自2022年4月上任，至2025年9月卸任，雖然只有3年，但已經(jīng)達(dá)到最高退休年限。

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謀局：吳秉琪的“雙央企履歷”

翻開吳秉琪的履歷，更像是一部央企職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)階教科書。沒有“空降”的捷徑，只有一步一個(gè)腳印的沉淀。

1993年，22歲的吳秉琪從同濟(jì)大學(xué)工業(yè)與民用建筑工程專業(yè)畢業(yè)，加入華潤(rùn)集團(tuán)，從華潤(rùn)物業(yè)的基層干起。

2007年是吳秉琪的“轉(zhuǎn)型元年”。他轉(zhuǎn)入華潤(rùn)置地，從成都區(qū)域項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做起，用12年時(shí)間完成從區(qū)域總經(jīng)理到集團(tuán)高管的蛻變。2013年，他兼任華潤(rùn)置地戰(zhàn)略總監(jiān)及成都區(qū)域總經(jīng)理。接下來，由吳秉琪參與主導(dǎo)的西安全運(yùn)會(huì)場(chǎng)館、成都大運(yùn)會(huì)場(chǎng)館、西安奧體中心等項(xiàng)目，均一度成為標(biāo)桿性項(xiàng)目。

真正讓吳秉琪躋身“央企名將”行列的，是他在華北大區(qū)的戰(zhàn)績(jī)。2021年，他調(diào)任華潤(rùn)置地華北大區(qū)董事長(zhǎng)，彼時(shí)北京房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于限競(jìng)房退潮、改善型需求崛起的關(guān)鍵期。2022年，吳秉琪在北京斥資223.8億元拿下5宗宅地，當(dāng)年北京片區(qū)簽約金額突破521億元，一躍超越大灣區(qū)板塊。正是這份出色的成績(jī)單，使吳秉琪2022年7月升任華潤(rùn)置地總裁。

2023年9月，吳秉琪跨界加入中國(guó)建筑集團(tuán)，任副總經(jīng)理、副總裁。彼時(shí)中國(guó)建筑雖有“建筑一哥”的名號(hào)，但地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同。吳秉琪到來后，積極推動(dòng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合。2024年中國(guó)建筑新增土地儲(chǔ)備882萬平方米，總購(gòu)地金額1385億元，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售額4219億元，超越保利發(fā)展位居行業(yè)第一，實(shí)現(xiàn)了從“建筑巨頭”到“地產(chǎn)新霸主”的跨越。

吳秉琪的兩段央企經(jīng)歷，在華潤(rùn)，他懂地產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)運(yùn)營(yíng)；在中建，他懂工程降本與資源協(xié)同。

破局：吳秉琪的“三把刃”砍向哪里？

吳秉琪到任后的第一件事，不是召開全員大會(huì)，而是帶著團(tuán)隊(duì)扎進(jìn)了項(xiàng)目一線。8月29日，吳秉琪到任當(dāng)天，就已火速推進(jìn)工作，重點(diǎn)是了解華僑城集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略及地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)工作。

華僑城當(dāng)前最緊迫的，是短期債務(wù)壓力。截至2025年6月末，總負(fù)債2410.86億元，其中流動(dòng)負(fù)債1491.03億元，短期債務(wù)占比61.85%，超六成債務(wù)集中在一年內(nèi)。盡管經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流連續(xù)4個(gè)季度為正，但25.55億元的凈額，面對(duì)近1500億元的流動(dòng)負(fù)債，仍顯杯水車薪。

如何轉(zhuǎn)型，如何再平衡文旅地產(chǎn)模式？華僑城的問題，到底是模式錯(cuò)了，還是執(zhí)行偏了？爭(zhēng)論不休的不僅有華僑城集團(tuán)內(nèi)部，市場(chǎng)輿論也從未停止。形勢(shì)變了，需求變了。過去華僑城把太多精力放在了地產(chǎn)上，著急變現(xiàn)；文旅成了圈地工具。如今文旅地產(chǎn)原有的文旅引流、地產(chǎn)變現(xiàn)的發(fā)展模式，卻沒有改變。是讓文旅的歸文旅，地產(chǎn)的歸地產(chǎn)，還是有新的提法？仍需等待。

比業(yè)績(jī)虧損更可怕的，是內(nèi)部信心的流失。2025年上半年，華僑城員工跟投“被套”事件引發(fā)熱議。更令人揪心的是，云南德宏芒市103地塊、華僑城坪西項(xiàng)目等跟投項(xiàng)目，或爛尾或停建，員工血汗錢打了水漂。

對(duì)投資者而言，吳秉琪到來，已釋放出積極信號(hào)。9月5日公告發(fā)布后，華僑城A股價(jià)收盤時(shí)上漲1.35%，打破往日的沉寂。

定局：五年窗口期？

現(xiàn)年54歲的吳秉琪，正處于央企職業(yè)經(jīng)理人的“黃金年齡”。按照中組部和國(guó)資委規(guī)定，央企領(lǐng)導(dǎo)退休年齡一般為60周歲，視情況可放寬至63周歲，這意味著他有至少5年時(shí)間，最多8年時(shí)間，來重塑華僑城。

每個(gè)時(shí)代的華僑城都肩負(fù)著不同的責(zé)任與使命。馬志民時(shí)代的華僑城是大而全，涉及的業(yè)務(wù)種類繁雜，涵蓋了旅游、電子、紡織、照相機(jī)等30多個(gè)行業(yè)。任克雷時(shí)代的華僑城，大力瘦身，確定了持續(xù)至今的三大主業(yè)：旅游、地產(chǎn)和電子，“文化+旅游+地產(chǎn)”的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式也隨之確立起來。段先念時(shí)代的華僑城，則延續(xù)了其在西安時(shí)的“曲江模式”，延伸出“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”、“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”兩大模式。張振高時(shí)代的華僑城，則回歸到“文化+旅游+地產(chǎn)”的模式。

對(duì)整個(gè)文旅地產(chǎn)行業(yè)而言，吳秉琪能否帶領(lǐng)華僑城走出困境，走何種發(fā)展模式，具有“定局”意義。過去的二十多年里，狂飆的文旅地產(chǎn)，經(jīng)歷了短暫的花期，從野蠻生長(zhǎng)到快速凋零，最終在2020年后被緊急剎車。經(jīng)歷房地產(chǎn)時(shí)代大起大落的文旅地產(chǎn)上市公司們，早已風(fēng)光不再，只剩茍延殘喘。

華僑城作為開創(chuàng)者，其如何轉(zhuǎn)型備受行業(yè)關(guān)注。特別是對(duì)當(dāng)下的文旅地產(chǎn)發(fā)展模式而言，去文旅化的趨勢(shì)依然不見減弱。融創(chuàng)、萬科、萬達(dá)等大型房企，近年均出售部分或全部文旅資產(chǎn)。

如今，吳秉琪接過華僑城的“紅旗”，面對(duì)的是更復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境、更沉重的業(yè)績(jī)包袱。他手中的“刃”，是32年央企實(shí)戰(zhàn)積累的經(jīng)驗(yàn)；華僑城的“韌”，是40年文旅地產(chǎn)沉淀的品牌與資產(chǎn)。當(dāng)“刃”遇上“韌”，能否劈開290億虧損的困局，讓這家老牌央企重?zé)ㄉ鷻C(jī)？

（梁青 本文僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，與平臺(tái)無關(guān)）