茅臺增持難掩行業寒冬，白酒巨頭步入調整深水區

茅臺集團短短三天內火速增持1億元，但這并沒能掩蓋住飛天茅臺價格跌破2000元、社會庫存高達7-8億瓶的殘酷現實。白酒行業正經歷深度調整期的陣痛。

9月1日，茅臺集團通過集中競價交易方式增持貴州茅臺67821股，耗資約1億元。這只是茅臺集團計劃中30億至33億元增持計劃的一小部分，旨在展示對上市公司長期發展前景的堅定看好。

然而，這場被高調宣傳的增持行動背后，卻是茅臺創下2015年以來最低增速的尷尬事實——2025年上半年營收同比增長9.16%，凈利潤增長8.89%，以及整個白酒行業面臨的深度調整。

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輸入增持行動與業績放緩，信心護航還是危機信號？

茅臺集團此次閃電增持行動猶如一劑強心針，在白酒行業深度調整的背景下引發市場強烈反響。9月1日啟動的1億元增持僅是30-33億元計劃的開端，這種“公告即行動”的罕見效率，展現出控股股東對上市公司價值的堅定信念。

從歷史維度看，這是茅臺集團繼2022年末至2023年上半年17.45億元增持后，規模更大的一次市值管理行動，配合此前完成的60億元頂格回購，形成“增持+回購”的雙重護盤組合拳。

不過，靚麗的資本操作難掩業績增速放緩的隱憂。財報數據顯示，今年上半年9.16%的營收增速和8.89%的凈利潤增速，創下十年來新低，特別是二季度5.25%的凈利潤增幅，與2024年同期15%以上的高增長形成鮮明對比。

這種放緩背后，是飛天茅臺終端價跌破2000元心理關口、社會庫存積壓7-8億瓶的行業困局。數據顯示，茅臺酒收入占比仍高達84.6%，但系列酒增速已降至4.69%，產品結構單一的問題在行業調整期被放大。

從戰略層面解讀，這次增持至少釋放三重信號：

其一，作為行業風向標，茅臺試圖通過真金白銀的投入穩定市場預期。歷史上，茅臺曾在2012年塑化劑風波和2020年疫情沖擊時逆勢增持，最終都引領行業走出低谷。

其二，配合“十四五”規劃中市值管理的要求，展現龍頭企業責任擔當。

其三，為正在推進的國際化戰略和數字化轉型爭取緩沖時間，2025年上半年海外收入雖占比仍不足10%，但增速顯著高于國內。

但市場疑慮同樣不容忽視。首日增持僅占總股本的0.0054%，若按此進度完成30億目標需時過長，可能削弱信號效應。更關鍵的是，當前增持面臨的環境與以往不同：一方面，白酒消費人口結構變化導致需求端持續承壓；另一方面，新零售渠道變革使傳統經銷體系受到沖擊，上半年直銷渠道占比提升至45%，渠道重構帶來的陣痛仍在持續。

行業分析師指出，茅臺此刻的增持猶如“寒冬里的火把”，既照亮前路也暴露困境。短期看，確實能起到市值穩定器作用，8月29日增持公告發布后，茅臺股價迅速重奪“A股股王”寶座。

但中長期而言，企業需要證明增持不只是“止血”舉措，而是配合產品創新（如茅臺冰淇淋、醬香咖啡等年輕化產品）、渠道優化（數字營銷平臺“i茅臺”日活突破800萬）等實質性轉型的配套動作。

《觀瀾商業評論》認為，這場價值30億的信心博弈，本質上是對白酒行業周期判斷的押注。茅臺集團選擇在增速低谷時加大投入，既是對其品牌護城河的自信，也暗含對行業即將觸底反彈的預判。但投資者更期待看到，增持行動能轉化為推動改革的動能，而非僅僅停留在象征層面。畢竟，當7-8億瓶社會庫存需要消化時，資本市場的信心最終還是要靠實實在在的動銷數據來支撐。

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行業寒冬與茅臺困境，價格體系崩塌中的艱難轉型

毋庸置疑，白酒行業正經歷2012年塑化劑風波以來最嚴峻的調整周期。數據顯示，今年上半年規模以上白酒企業數量縮減至887家，同比減少100家，行業集中度加速提升的同時，整體產量同比下降5.8%至191.59萬千升。

更值得注意的是，在銷售收入微增0.19%至3304.2億元的背景下，行業利潤總額卻下滑10.93%至876.87億元，呈現出典型的“量價齊跌”特征。

頭部企業的業績分化印證了行業寒冬的殘酷性。在已披露半年報的20家白酒上市公司中，僅有貴州茅臺、五糧液、山西汾酒等6家企業維持個位數微增，而洋河股份35.32%的營收跌幅和45.34%的凈利潤暴跌，創下其上市以來最差半年表現。

區域酒企的處境更為艱難，口子窖20.07%的營收下滑與天佑德酒11.24%的負增長，反映出中端市場正在經歷劇烈洗牌。

茅臺作為行業風向標，其價格體系的崩塌更具警示意義。飛天茅臺批發價從年初2300元/瓶跌至1830元/瓶，不僅擊穿2000元心理防線，更引發全產品線價格倒掛。茅臺1935終端價腰斬至指導價的42%，臺源酒等大眾產品也陷入“賣一瓶虧一瓶”的困境。

這種系統性價格坍塌的背后，是7-8億瓶社會庫存形成的“堰塞湖”——按現行消費速度，僅消化現有庫存就需要2年以上周期。

行業困局源于三重壓力的疊加：首先，消費結構劇變使政務商務需求占比從40%降至不足25%，而個人消費更趨理性，主流價格帶下沉至100-300元區間；其次，新零售渠道革命沖擊傳統經銷體系，上半年白酒經銷商庫存周轉天數飆升至900天，較上年增加10%；再者，“禁酒令”等政策調控持續發酵，宴請場景收縮導致高端酒消費動能衰減。

面對危機，頭部企業正嘗試不同突圍路徑。汾酒通過“一帶一路”沿線700余場推廣活動開拓海外市場，其海外收入增速顯著高于國內；五糧液則采取“控產調結構”策略，動態調整核心產品產能。

而茅臺的選擇更具象征意義——加速推進年輕化轉型，冰淇淋、醬香咖啡等創新產品已貢獻約5%營收，數字營銷平臺“i茅臺”日活突破800萬，試圖在傳統業務之外培育新增量。

這場深度調整本質上是對白酒行業商業邏輯的重構。當庫存周轉天數成為比毛利率更關鍵的指標時，酒企必須重新審視“壓貨式增長”的弊端。

中國酒業協會數據顯示，58.1%的經銷商面臨庫存增加和現金流壓力，這意味著渠道去杠桿將成為未來兩年的主旋律。在此背景下，茅臺價格體系的修復不僅關乎企業自身，更將決定整個行業何時能走出“L型”調整底部。

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路徑依賴與戰略困局，老套路難解新問題

面對行業調整，茅臺管理層似乎仍在走“停貨、提價、饑餓營銷”的老套路。8月，茅臺推出了25568瓶定價為7000元的五星商標紀念酒，500ml（1×4）整箱新包裝規格茅臺酒，以及定價為998元的茅臺1935（高端）新品。

這種高頻推新策略已演變為“月月有新品”的機械式創新，上半年累計發布17款新品，平均每10天就有一款產品面世，其創新效率與騰訊游戲皮膚更新節奏相當，但市場反響卻大相徑庭。

產品線過度擴張正在消解茅臺的核心價值主張。從千元級的茅臺1935到百元檔的臺源酒，全價格帶覆蓋策略使茅臺產品總數突破200個SKU，直接導致兩大結構性矛盾：

一方面，主力產品飛天茅臺批發價跌破2000元關口，1935等次高端產品價格腰斬，反映出品牌溢價能力持續衰減；另一方面，7-8億瓶社會庫存形成的“堰塞湖效應”，使得通過常規控量手段維持價格體系的做法徹底失效。

中國酒業協會數據顯示，茅臺系產品渠道庫存周轉天數已達行業平均水平的3.2倍，這種“以價換量”的惡性循環正在重塑消費者對茅臺稀缺性的認知。

更深層次的戰略困局在于三個維度的能力錯配：首先，創新資源投入與產出嚴重失衡，2025年研發費用同比增長15%至12.8億元，但新品貢獻營收占比不足5%，遠低于帝亞吉歐等國際酒企30%的創新產品收益占比。

其次，渠道變革滯后于消費場景遷移，盡管“i茅臺”數字平臺日活突破800萬，但傳統經銷商體系仍承擔著75%的銷量，新舊渠道的利益沖突加劇。

第三，年輕化轉型陷入形式主義，冰淇淋、醬香咖啡等跨界產品雖制造話題，卻未能形成可持續的消費習慣，Z世代消費者復購率僅為傳統客群的1/8。

這種戰略搖擺帶來的行業生態破壞更為深遠。茅臺憑借品牌和資本優勢實施的“降維打擊”，已導致區域酒企市場份額從2019年的42%萎縮至2025年的28%。行業集中度CR3突破60%的同時，創新活力卻顯著下降，2025年上半年行業新品數量同比減少37%，研發投入強度降至1.2%的歷史低點。

這種“強者愈強、創新愈弱”的馬太效應，與日本清酒行業1990年代調整期的失敗軌跡高度相似。

破局之道或許藏于茅臺尚未充分激活的三大潛力：基酒儲備優勢（現存基酒可供勾調未來10年產品）、文化IP價值（茅臺鎮非遺技藝未被充分挖掘）、國際化潛力（當前海外收入占比不足10%）。

正如帝亞吉歐通過收購實現品類多元化，保樂力加借力文旅融合突破增長瓶頸，茅臺需要從“產品制造商”向“生活方式服務商”轉型。行業調整期既是挑戰也是機遇，當傳統路徑依賴成為增長桎梏時，真正的戰略重構才剛剛開始。