雪貝 | 阿里美團(tuán)京東：最激進(jìn)商戰(zhàn)的戰(zhàn)果推演

文章來源：雪貝財(cái)經(jīng)

作者：劉利平

從2025年二季度至今，中國規(guī)模最大、最具實(shí)力的其中三家平臺級科技公司（阿里、美團(tuán)、京東）發(fā)起了一場耗資規(guī)模巨大的商業(yè)巷戰(zhàn)。它們在僅兩個(gè)季度內(nèi)就投入了總計(jì)高達(dá)近千億元的資金，在即時(shí)零售與外賣業(yè)務(wù)上展開激烈競爭，希望搶奪更多市場份額。

激進(jìn)地投下重金搶奪用戶，數(shù)以千萬級的騎手與商家參與其中，增設(shè)成千上萬的前置倉與閃電倉，甚至不乏聲譽(yù)互嗆，等等這些都讓這場商戰(zhàn)極具觀賞性。但是，通過巨額補(bǔ)貼形成業(yè)績繁榮，顯然是一種短期狂熱、并不能換取長期確定性的競爭方式。

過去一段時(shí)間，我們已經(jīng)撰寫過兩篇文章（“即時(shí)零售是電商重新洗牌的開始”“劉強(qiáng)東掀錯(cuò)了桌子）對此關(guān)注。在第一篇文章中，我們認(rèn)為這場競爭的背后是一場事關(guān)企業(yè)護(hù)城河與商業(yè)模式迭代的競爭；第二篇文章，我們則關(guān)注要贏下這場競爭的勝利，企業(yè)關(guān)注的核心應(yīng)該是什么。

2025年的二季度與三季度是三家企業(yè)關(guān)于這場競爭最為激烈的時(shí)段。上月下旬，三家企業(yè)先后發(fā)布的最新一季財(cái)務(wù)報(bào)表，一定程度上展現(xiàn)了這場競爭對各自彈藥庫的耗費(fèi)之巨，以及階段性戰(zhàn)果，也讓市場看到了這場商戰(zhàn)對三家企業(yè)的利潤表究竟能帶來多大的改變。

在這篇文章中，我們希望進(jìn)一步階段性地探討關(guān)于這場競爭的五個(gè)維度：

壹：戰(zhàn)耗與戰(zhàn)果

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以最直觀量化這場商戰(zhàn)的戰(zhàn)耗與戰(zhàn)果。

首先看戰(zhàn)耗，即“花掉的錢”。阿里、京東與美團(tuán)在即時(shí)零售業(yè)務(wù)上的資本投入包括兩層含義：一是直接補(bǔ)貼給用戶與商家；二是為構(gòu)建或擴(kuò)容履約基礎(chǔ)設(shè)施（如閃電倉、前置倉、騎手招募與勞動保障體系）而發(fā)生的固定或半固定投入。

其中京東的新業(yè)務(wù)（以外賣業(yè)務(wù)為主）運(yùn)營虧損額從去年同期的7億元急劇擴(kuò)大至148億元，導(dǎo)致整個(gè)財(cái)季的利潤下滑了51%；阿里巴巴在這塊的耗資主要展現(xiàn)在自由現(xiàn)金流指標(biāo)上，二季度的凈流出為188.15 億元，而去年同期為凈流入173.72 億元，差額達(dá)到361.87億元，阿里將之歸因于云基礎(chǔ)設(shè)施支出增加，以及對淘寶閃購的投入。要知道，阿里在閃購及外賣業(yè)務(wù)上最激進(jìn)的補(bǔ)貼投入是在7月份開始的，所以，其更大筆的資金消耗計(jì)入到的是三季度報(bào)表。

兩家企業(yè)在外賣與閃購業(yè)務(wù)上本季度均未實(shí)現(xiàn)盈利。美團(tuán)在二季度的銷售及營銷開支由去年第二季度的148億元增長51.8%至2025年同期的225億元，增加了77億元。也就是說，相比之下美團(tuán)在兩大業(yè)務(wù)上的資金投入雖最少且繼續(xù)保持盈利，但補(bǔ)貼提升直接大幅侵蝕了其利潤。美團(tuán)核心本地商業(yè)部門的經(jīng)營利潤下滑了76%，公司在報(bào)告中將利潤侵蝕的原因直接描述為“非理性競爭”。

再看階段性戰(zhàn)果：阿里與京東的在外賣業(yè)務(wù)上的巨額投入，最直接目標(biāo)是提升各自在這一業(yè)務(wù)上的市場份額，甚至謀求改變市場格局。但券商與第三方追蹤數(shù)據(jù)顯示，市場格局目前尚未被改寫：美團(tuán)仍穩(wěn)居主導(dǎo)，阿里（餓了么）在補(bǔ)貼與整合驅(qū)動下回升，京東則至今仍處于試探階段。瑞銀等研究機(jī)構(gòu)的最新追蹤顯示，美團(tuán)依然占據(jù)了約65%的市場份額，餓了么與京東分別為28%、7%。在高峰窗口，三家平臺的日單峰值都曾被推向創(chuàng)紀(jì)錄級別，美團(tuán)曾披露在7月份單日即時(shí)零售峰值達(dá)到了1.5億單的新紀(jì)錄。

這說明補(bǔ)貼的直接短期效果是有效的，它能迅速將訂單規(guī)模提高到新的高度，但依靠補(bǔ)貼并不能改變市場格局。我們認(rèn)為，由京東阿里最先發(fā)起的激進(jìn)補(bǔ)貼，帶來的訂單很大部分是數(shù)據(jù)“泡沫”，如若美團(tuán)決意跟進(jìn)，它能補(bǔ)到更高。我認(rèn)同美團(tuán)本地商業(yè)CEO王莆中在此前接受采訪時(shí)所說的“訂單只是個(gè)數(shù)字。他們忽略了一點(diǎn)——訂單數(shù)和有價(jià)值的 GTV 是兩件事情。”

實(shí)際上，從“戰(zhàn)耗”所換來的“戰(zhàn)果”上看，結(jié)論并不令人意外，因其符合樸素的商業(yè)邏輯，即補(bǔ)貼短期內(nèi)能放大市場規(guī)模、制造話題與提升日峰，但難以改寫長期的結(jié)構(gòu)性格局。

為什么這么說？因?yàn)閺倪h(yuǎn)期看，三家企業(yè)的規(guī)模都已經(jīng)大到無法輕易殺死對方，而任何一種商業(yè)模式之所以能持續(xù)下去必須具備盈利能力。激進(jìn)補(bǔ)貼雖提升了阿里與京東總體的短期訂單量，但是，美團(tuán)具有先發(fā)密度與末端履約系統(tǒng)構(gòu)成的單位成本優(yōu)勢，這使得其在補(bǔ)貼退坡后更容易修復(fù)盈利，而后進(jìn)者的“以補(bǔ)貼換密度”的成本往往更高、更難持續(xù)。

尤其是京東，劉強(qiáng)東采取的大手筆、高成本的打法，希望以“虧損換用戶”的直線式擴(kuò)張來拿下市場份額，我們認(rèn)為其從一開始就是錯(cuò)誤的。好在這位社會學(xué)專業(yè)出身的企業(yè)家看起來也無意在此業(yè)務(wù)上做長久打算，京東過去一兩個(gè)月似乎已經(jīng)放棄了這種策略。

如果以商業(yè)模型來評估，當(dāng)前三家企業(yè)的燒錢行為，本質(zhì)是一種以更高代價(jià)換取用戶一時(shí)的心智與規(guī)模，而不是以更低代價(jià)收獲長期單位盈利的模型。

貳：仗已打到哪一步？

評估“仗已打到哪一步”可以從三個(gè)維度觀察：份額的變動（平臺拿到的單量），單位經(jīng)濟(jì)的變遷（誰靠每單賺錢或賠得更少），以及邊界擴(kuò)張的速度（誰把即時(shí)零售從餐飲擴(kuò)到生活百貨與3C）。最后一個(gè)維度尤其重要，在這篇文章的下一部分我會更詳實(shí)地展開討論。

先看份額。上文已提及瑞銀等機(jī)構(gòu)追蹤的近月數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)階段美團(tuán)依舊占據(jù)絕對主導(dǎo)位置，但其份額被蠶食，餓了么（整合淘寶閃購后的即時(shí)業(yè)務(wù)）在補(bǔ)貼組織能力強(qiáng)的時(shí)段實(shí)現(xiàn)了快速反彈，而京東雖已有一席之地，但因營銷力度調(diào)整與高成本壓力，很快出現(xiàn)了份額退坡。

再看單位經(jīng)濟(jì)。短期內(nèi)，所有參與者的單位利潤都在被補(bǔ)貼侵蝕：履約成本上升（包括騎手花費(fèi)保障、人力成本增長等）、營銷與補(bǔ)貼支出升高、閃電倉的折舊與運(yùn)營成本進(jìn)入利潤表。

這意味著即便單量上來了，利潤并沒有同步回升，甚至出現(xiàn)利潤率大幅壓縮的情形。但是，不同平臺的邊際效率不同：美團(tuán)憑借長期積累的騎手池與高效的調(diào)度算法，單位履約成本的上行幅度低于后來者；阿里依靠生態(tài)流量可以降低獲客成本，但其末端履約效率有待補(bǔ)齊；京東雖在大件與供應(yīng)鏈效率上有比較優(yōu)勢，但把這套優(yōu)勢遷移到即時(shí)零售這種“分鐘級交付”上，需要重新部署線下前置網(wǎng)絡(luò)與運(yùn)力組織。

邊界擴(kuò)張的速度與方向正在決定“這場仗已經(jīng)打到了哪一步”，也很大程度上將決定這場仗要打多久。

先簡單談一談我對三家企業(yè)為什么如此重視即時(shí)零售業(yè)務(wù)的理解：外賣或者說即時(shí)配送是美團(tuán)的基本盤，而即時(shí)零售是外賣業(yè)務(wù)的自然延伸，其策略是要從餐飲出發(fā)、橫向拔高品類，用騎手與門店的連接將即時(shí)零售商業(yè)模式推廣到更多類、更高價(jià)值商品；阿里則試圖把淘寶與天貓的品牌商家、盒馬與餓了么打通，用流量驅(qū)動來補(bǔ)齊履約漏洞；京東的戰(zhàn)略意圖則是把其長期的倉配體系與達(dá)達(dá)和自建騎手結(jié)合，形成新的近場供給網(wǎng)絡(luò)。

電商發(fā)展至今日，已無藍(lán)海，美團(tuán)希望將外賣延伸到更多的商品零售品類，而阿里和京東試圖搶占“外賣”這塊新地，用高頻的外賣來拉相對低頻的電商。

再說這場商戰(zhàn)在過去數(shù)月實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了什么：美團(tuán)以運(yùn)營密度守住并反攻，阿里以流量與資本實(shí)力試圖包抄，京東以供應(yīng)鏈常識找到折衷點(diǎn)。

過去一到兩個(gè)季度，之所以這場商戰(zhàn)進(jìn)入了一個(gè)可被用戶感知到的階段，是因進(jìn)入了“消耗與結(jié)構(gòu)分化”階段。消耗掉的補(bǔ)貼與短期流量帶來的效果雖顯著但脆弱，很難長久維系，結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢仍舊是最終競爭力。

我認(rèn)為，三家企業(yè)的下一階段競爭將從“單純比拼補(bǔ)貼”轉(zhuǎn)向“補(bǔ)貼、履約、密度”三要素的復(fù)合博弈，而這場激烈商戰(zhàn)究竟要打多久，以及能否改寫格局，取決于三家公司誰能率先把邊界擴(kuò)張與單位經(jīng)濟(jì)閉環(huán)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。

叁：誰是進(jìn)攻方，誰是防守方？

之所以在外賣與閃購業(yè)務(wù)上大動干戈，三家企業(yè)有各自考量。但如果跳出這場商戰(zhàn)過去一兩個(gè)季度的階段性表現(xiàn)，來評定三家企業(yè)究竟誰是進(jìn)攻方，誰是防守方，我的看法有所不同。

首先看三家企業(yè)為什么在二季度突然以一種激進(jìn)的方式爆發(fā)商戰(zhàn)。表面上看這場戰(zhàn)役是因京東突然進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)而起，但京東是主動進(jìn)攻方嗎？我認(rèn)為其角色是防守方。邏輯并不復(fù)雜，劉強(qiáng)東似乎是后知后覺地終于意識到了美團(tuán)的閃購業(yè)務(wù)，不論是從商業(yè)模式還是品類擴(kuò)張方面都已經(jīng)對京東的優(yōu)勢業(yè)務(wù)（物流網(wǎng)絡(luò)）與主要品類（電子產(chǎn)品及小家電）構(gòu)成了直接威脅。

我們可以很簡單的還原一個(gè)需求場景：如果用戶希望購買一部手機(jī)，用閃購可以在半小時(shí)甚至更短時(shí)間內(nèi)就拿到商品，他還會選擇京東的隔日達(dá)或者最快的半日達(dá)嗎？

阿里與京東有同樣的焦慮，但阿里之所以比京東更激進(jìn)地對外賣和閃送進(jìn)行補(bǔ)貼車輪戰(zhàn)，其戰(zhàn)略目的有另一層考量：馬云看到了即時(shí)零售可以幫助阿里鞏固商業(yè)生態(tài)，爭奪用戶心智，可以通過“生態(tài)協(xié)同”將淘寶與天貓的流量引入即時(shí)場景，從入口上實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的躍遷。其最近一個(gè)季度的用戶數(shù)據(jù)的大幅增長一定程度實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

所以，如果將這場商戰(zhàn)的時(shí)間拉長，美團(tuán)才是潛伏的主動進(jìn)攻方，雖然最終引來京東與阿里通過補(bǔ)貼進(jìn)入或激活外賣業(yè)務(wù)，但美團(tuán)在外賣業(yè)務(wù)上有既有顯著的規(guī)模優(yōu)勢，現(xiàn)階段只是不得不為捍衛(wèi)市場份額而掏出更多彈藥。

美團(tuán)的雄心很明朗：外賣是這家企業(yè)的發(fā)動機(jī)，而即時(shí)零售是它的戰(zhàn)場延伸。把外賣體系的高頻入口、騎手與門店即倉結(jié)合起來，美團(tuán)志在打造一個(gè)“近場零售網(wǎng)絡(luò)”。這不再只是餐飲，而是把“分鐘級服務(wù)”作為新的、更高效的商業(yè)模式，是一種志在對傳統(tǒng)電商模式進(jìn)行迭代的價(jià)值主張。

換言之，美團(tuán)的每一筆補(bǔ)貼，既是防守（穩(wěn)住市場份額），也是進(jìn)攻（把用戶的購物籃逐步遷移到平臺上更多類目中去）。它要的不僅僅是外賣份額，而是用戶在即時(shí)場景下的更多消費(fèi)比重。

所以，我相信財(cái)務(wù)報(bào)表的短暫波動并不會影響美團(tuán)的戰(zhàn)略耐心，“零售”公司的戰(zhàn)略位置也可以讓其有足夠耐心承受短期利潤的痛楚，以換取長期交易頻次與結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

阿里實(shí)際是被動防守的一方，是因?yàn)槠湓诩磿r(shí)零售業(yè)務(wù)上，除了很難轉(zhuǎn)化即時(shí)場景的用戶習(xí)慣外，從“貨架到分鐘交付”的跨越也并不只是一筆補(bǔ)貼就能完成，阿里需要整合自有與第三方的倉配資源、重構(gòu)商家端的履約與庫存協(xié)同。

我認(rèn)為京東是最焦慮也最不愿打持久戰(zhàn)的一方，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)電商時(shí)代，京東的長期優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈與大件配送。但是，即時(shí)零售強(qiáng)調(diào)的是高密度、高頻、低毛利的小件配送，這與京東的傳統(tǒng)利潤模式并不匹配。

京東前期采取短期內(nèi)通過大規(guī)模雇傭與補(bǔ)貼拉動體量的策略，如我前文所說，這種策略注定無法持久，因?yàn)榕渌铜h(huán)節(jié)的利潤率太低了，而京東選擇的模式單位成本極高。劉強(qiáng)東之所以說京東要做的并不是簡單地復(fù)制美團(tuán)的模式，我理解他所謂的新模式無非就是利用京東供應(yīng)鏈的確定性和品類優(yōu)勢去構(gòu)建一個(gè)與美團(tuán)不同的即時(shí)場景矩陣，本質(zhì)區(qū)別就是差異化價(jià)值。

所以，歸根結(jié)底，如果以更長戰(zhàn)略維度來評估這場商戰(zhàn)中誰是主動進(jìn)攻方，誰是被動防守方，則再明顯不過了。這種角色的準(zhǔn)確判斷之所以重要，因其可以更清晰的看清楚誰在失去領(lǐng)地，誰在擴(kuò)張領(lǐng)地。這種領(lǐng)地給企業(yè)帶來的是規(guī)模化的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

肆：最后戰(zhàn)的是什么？

觀察三家企業(yè)在過去兩個(gè)季度的競爭，其最終要回歸到兩個(gè)本質(zhì)問題：短期訂單是否能轉(zhuǎn)化為長期有利可圖的關(guān)系？贏下勝局最終要依靠什么？

大比例高額補(bǔ)貼帶來的往往是用戶“心理賬戶”的轉(zhuǎn)變：消費(fèi)者嘗到低價(jià)和高時(shí)效帶來的便利，會在短期頻繁下單；但當(dāng)補(bǔ)貼退坡，消費(fèi)者是否回到原平臺并持續(xù)消費(fèi)？

我認(rèn)為這個(gè)問題的答案，取決于平臺能否在補(bǔ)貼撤退后保持更低的單位履約成本與較高的復(fù)購率。這就牽涉三個(gè)關(guān)鍵變量：騎手人效（每名騎手的單量）、前置倉和門店覆蓋率（決定平均配送半徑）與訂單密度（即在給定地圖格子內(nèi)單位時(shí)間內(nèi)的單數(shù)）。

在《劉強(qiáng)東掀錯(cuò)了桌子》一文中，我們已經(jīng)對此有所闡述。簡單來說，就是補(bǔ)貼可以把訂單從A平臺臨時(shí)挪到B平臺，但若B平臺沒有相配套的密度和人效，補(bǔ)貼一退，訂單會回流或稀釋利潤率。

我認(rèn)為，圍繞即時(shí)零售業(yè)務(wù)所展開的最激進(jìn)的補(bǔ)貼戰(zhàn)并不會持續(xù)太久，因?yàn)闊X能短時(shí)間內(nèi)改變價(jià)格信號，但無法瞬間改變騎手的地理分布、訂單密度、以及商家的長期選址與庫存布局。

所以，理解這場商戰(zhàn)，需要把“花了多少錢”與“花錢的效果如何”分開看。在美團(tuán)的財(cái)報(bào)電話會上，其創(chuàng)始人王興的發(fā)言很簡短，但其實(shí)每一句話都直戳要點(diǎn)。我把其中幾句原話復(fù)制出來：

“我認(rèn)為，歸根結(jié)底，即時(shí)零售仍是零售的一種形態(tài)。要在零售業(yè)務(wù)中取得成功，在各種花哨的東西過后，最終還是要回歸基本面、回歸基礎(chǔ)，也就是選品、價(jià)格和服務(wù)——或者更具體地說，配送。”“沒有什么花哨的東西，只是回歸基礎(chǔ)。”

將即時(shí)零售作為一種商業(yè)形態(tài)，三家企業(yè)的競爭核心最終要落地到“零售”這種業(yè)態(tài)的根本三要素：選品、價(jià)格與服務(wù)。只是即時(shí)零售把“服務(wù)”細(xì)化為“末端履約與配送時(shí)效”。

而如果要在即時(shí)零售這場“戰(zhàn)爭”上打持久戰(zhàn)，就必須要讓這塊業(yè)務(wù)在商業(yè)上具有可持續(xù)性，誰是長期勝出者（占據(jù)更多市場份額）很大程度上取決于誰在單位經(jīng)濟(jì)學(xué)占優(yōu)勢，且在補(bǔ)貼退潮時(shí)仍保有人效與密度帶來的成本優(yōu)勢，保持每單正向貢獻(xiàn)。

在這里必須再一次強(qiáng)調(diào)三個(gè)可量化的運(yùn)營變量：人效（每名配送員的日均單量）、訂單密度（在同一地圖單元內(nèi)單位時(shí)間的單數(shù)）與配送半徑（決定履約成本）。

所謂人效與調(diào)度效率。即每一筆訂單的履約成本包含騎手的時(shí)薪、空駛率、路徑效率與末端負(fù)擔(dān)。算法調(diào)度的好壞直接決定騎手能在同樣時(shí)間內(nèi)完成多少單。美團(tuán)長期以來在騎手池與調(diào)度算法上積累深厚，這使得它在高峰時(shí)段的單均成本上升幅度會小于后來者。

人效背后是訂單密度與前置倉覆蓋。前置倉越密、半徑越小，單次送達(dá)的運(yùn)輸成本就越低。在此能力上，美團(tuán)是通過與線下門店的深度結(jié)合形成了“門店即倉”的能力，而阿里與京東都正在加速補(bǔ)倉的同時(shí)，但其模式?jīng)Q定了必然會遇到租金、庫存周轉(zhuǎn)與多主體協(xié)同問題。

最后是單位經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性。一種商業(yè)模式能持續(xù)下去，那么獲客成本、每單毛利與履約成本三者必須在一個(gè)合理周期內(nèi)形成正向現(xiàn)金流。這也是檢驗(yàn)“燒錢是否有效”的根本標(biāo)準(zhǔn)。

伍：此戰(zhàn)之后，是電商格局改變的開始

最后一個(gè)部分，實(shí)際上我們在即時(shí)零售是電商重新洗牌的開始一文中已經(jīng)做過詳細(xì)討論，在此只是做補(bǔ)充。

我們雖然認(rèn)為阿里、美團(tuán)與京東三家企業(yè)間的補(bǔ)貼之戰(zhàn)不會持續(xù)太久，但即時(shí)零售的較量并不會很快結(jié)束，因?yàn)樗且淮螌€上零售形態(tài)的根本重構(gòu)。

而其之所以具有對現(xiàn)有商業(yè)格局重新洗牌的能力，實(shí)際上可以用馬斯克所推崇的第一性原理來解釋：即時(shí)零售對傳統(tǒng)電商的迭代，本質(zhì)上是因其引入了“速度”這一第一性原則。

速度的優(yōu)勢會重塑用戶的決策路徑：當(dāng)用戶開始習(xí)慣“一小時(shí)可得”的體驗(yàn)時(shí)，“價(jià)格”與“選品”之外的價(jià)值偏好會重新排序。淘寶天貓、京東多年建立的貨架式優(yōu)勢，在某些品類和場景面前會被一步步打散。

在此不妨提及傳統(tǒng)電商早已遭遇的另一種威脅，即拼多多、抖音和視頻號這種商業(yè)模式對傳統(tǒng)電商平臺的進(jìn)攻，它們其實(shí)是另外一種維度的降維打擊，本質(zhì)是通過渠道重構(gòu)，分別從價(jià)格、內(nèi)容兩條新路徑上侵蝕傳統(tǒng)電商的陣地。

這場商戰(zhàn)對投資者的啟示也很明確：不要被短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所迷惑，而應(yīng)把注意力放在拷問商業(yè)的本質(zhì)問題上：何時(shí)能在補(bǔ)貼退坡后恢復(fù)并提升單位利潤。

對美團(tuán)而言，短期承壓可交換為長期稀缺資產(chǎn)的穩(wěn)固；對阿里而言，它需要更快把流量與末端履約打通；對京東而言，關(guān)鍵是把深厚的供應(yīng)鏈能力迭代成近場密度，放棄不計(jì)成本的燒錢邏輯。