再砸184億，劉強東的Plan B落子

靴子落地。

9月1日，京東在港交所發布內幕消息公告，通過京東德國向歐洲企業CECONOMY正式發出收購邀約。邀約與7月底的報道細節一致，每股作價4.6歐元，總金額約22億歐元（184億元人民幣）。

這個交易價格較截至2025年7月23日的三個月成交量加權平均價（VWAP）溢價約42.6%，但仍然稱得上性價比。

根據二季度財報，京東包含外賣在內的新業務單季虧損高達148億，兩個季度的投入就會遠超這筆戰略收購。

出海并不容易，京東在這方面已經多次折戟，但相較于當下國內外賣戰局的突圍難度，誰是牛夫人，誰是小甜甜，已經不需要爭論。

當然，百億規模的收購必然要經過一段時間的籌劃。但從時機上說，決策過程必然受到場外即時因素的顯著影響。如果京東外賣打出了風采，打出了特色，打開了即時零售的廣闊天地，那出海布局的緊迫程度和必要性可能會大打折扣。

外賣業務給京東帶來的影響，不只是過去那個季度的百億投入，還有為了保持基本的訂單規模而需要的持續資源消耗。掙錢或者會掙錢是商業世界的樸素真意，七成的投票權允許劉強東按著京東虧一段時間，但解決不了打“非正義戰爭”的士氣問題。

劉強東需要新故事，京東也需要，而出海起碼還具備一個合理商業故事的基本要素。

比拼多多成立還早的出海夢

劉強東對京東的國際化規劃是很早的。

早在2014年的年會上，他就提到國際化是他心里面最后一個夢。

當時國內的電商格局仍然是一超一強，阿里如日中天，京東蒸蒸日上，蘇寧國美一觸即潰，中亞當當不值一提，劉強東沒預期到會有新的對手冒出來，已經在規劃退休生涯。

他希望國際化實現了，自己能回家抱孫子。這個夢到今天當然仍然沒能實現，劉強東后來也只抱上了兒子。

今年6月，在解釋京東做外賣酒旅的邏輯時，也再次提到想盡早把國內業務交出去，全職去做國際。但京東的國際化業務從上線開始，就一直在業務震蕩中曲折踏步，管理層也一直走馬燈式調整。

2015年上線全球售俄文站，2016年就停止運營撤出俄羅斯市場，同時海外事業部總裁徐昕泉離職。

隨后劉強東又任命沈皓瑜擔任國際業務總裁，但僅僅八個月后沈皓瑜就不再擔任該職務，由樂視出身的鄭孝明接任。

后來京東在東南亞進行了多次投資收購，但京東國際業務仍未達到預期。

2019年的一次內部會議上，國際業務被劉強東當作反面典型提出批評。

第二年，管理層再次震動，老將閆小兵出任京東集團國際業務部負責人。

但閆小兵也沒干多久，一年后就因家庭原因和身體原因退休，由陳冠翰接任。

很難說是業務不理想導致了人事的頻繁調整，還是說人事的頻繁調整對業務施加了負面壓力，抑或是劉強東本人的意志飄忽不定缺乏耐心。

目前京東旗下的海外業務大致可以分成三個部分，包括2022年上線的歐洲新零售業務Ochama、將京東自營和第三方賣家商品銷往境外的全球售、以及多次調整后重新聚焦歐洲的自營平臺Joybuy。

概括而言，京東當下的出海布局有三個特點。

首先是區域調整，從俄羅斯、東南亞重點轉向歐洲。 這跟TikTok和Temu的發展軌跡類似，作為最成功的出海代表性產品，這兩家都是從發達市場起步，向全球其他地區滲透。

其次是立足消費電子，從舒適區起步，向深水區過渡。 不管是現在收購CECONOMY，還是此前嘗試競價Currys，都是沿著這個脈絡在發展。

最后是繼續建設供應鏈履約體系，圍繞京東物流構建海外倉儲網絡。 雖然國內快遞物流已經成為普及的基礎設施，但在國外快遞仍然是履約的薄弱環節。用劉強東的說法，就是“以物流為載體的供應鏈服務全球化”。

但需要注意的一點是，做海外市場既要善于利用國內的經驗打法，更要找到融入當地的路徑。

收購歐洲當地的零售企業，復用他們已有的品牌資源和銷售網絡是個合理的選擇。

值得一提的是，這次對Ceconomy的收購，京東在確保多數股權的同時，Ceconomy原最大單一股東凱勒哈爾斯家族仍然計劃保留約25.35%的股份。這種股權架構有助于京東在嫁接國內業務的先進經驗對Ceconomy進行改造的同時，繼續保留本土化優勢。

出海不能只靠模式平移

橫向對比看，國內電商行業的競爭烈度是高于國外市場的，價格的內卷程度和市場的集中程度都是這個事實的體現。

比如在美國，亞馬遜雖然占據主導地位，但市場份額也只有四成，沃爾瑪這樣的傳統零售商和eBay這樣的三十年老玩家都還有存在感，此外還存在大量的獨立站活得不錯。

這種競爭烈度造就了中國電商行業的高效率，以致于在這個準入門檻最低的行業，阿里和京東這樣的本土企業輕易淘汰了來自國外的競爭對手。

然而這種效率領先建立在國內獨特的市場要素上，比如不發達的線下零售網絡、低人力成本支撐的快遞履約體系等。

這些要素在國外并不存在，甚至恰恰相反，因此光靠把國內的商業模式平移到國外注定面臨失敗，阿里過去的經驗、京東自身的經驗都證明了這點。

美團在國內單純說效率和能力強無對手，但要在國外做外賣還是要挨個搞試點，從香港到迪拜，從沙特到巴西，沒有指哪打哪而是步步為營。

但從目前的信息看，劉強東做出海似乎仍然秉持著國內的路徑慣性，押注于將國內的商業模式平移到海外。

例如，本次收購的CECONOMY旗下擁有歐洲最大的電子產品連鎖店網絡，許冉表示收購的目標也是“建設歐洲領先的下一代消費電子平臺”。

這個選擇非常理性，仍是在京東的舒適區內。

劉強東也明確表態，京東國際化將走“自建+收購”路線，不做跨境電商，而做本地電商。

以3C數碼產品為切入點，圍繞供應鏈做布局，海外再造京東的路線顯然跟國內京東并無二致，更接近現有商業模式的平移。

但這樣做的問題在于，京東自營當初在國內給用戶提供了差異化的選項，但這套模式在國外并沒有差異化的特性。

無論是自營商品還是自建物流，這都是亞馬遜已經在做的事情，區別只是亞馬遜比京東做得早、血更厚、更本土化。

劉強東選擇再度掛帥全球化，部分原因可能是看到了過去幾年里Shein和Temu的成功。

但他不能只看到這兩家成功的結果，還應該從中得到一些啟示。

Shein之所以成功，是因為借助小單快返的模式把柔性供應鏈推向了極致，把Zara等快時尚領域的前輩拍在了沙灘上。

Temu則是通過F2C模式大幅降低中間成本，給海外消費者“億點點”來自東方制造的震撼。

它們做的事都不是簡單的模式平移，而是建立差異化的競爭策略。

京東對CECONOMY的收購，是一次資本層面的落子，更是一次戰略意義上的豪賭。

國內模式的慣性固然提供了熟悉的路徑，但在差異化和本土化缺一不可的海外市場，這條路徑能走多遠仍是未知數。真正的考驗，不在于收購能否順利完成，這幾乎沒有疑議，而關鍵在于京東能否在歐洲講出一個新的商業邏輯。