穆勝：是誰殺死了“人效管理”？

從人效管理概念火熱，到如今諸多先鋒企業已經開始投入實踐，已經過去了大概10年時間。

在企業實踐的過程中，他們會逐漸發現這個概念并不簡單，人效管理也不可能通過“以考代管”來實現。現實是，少數企業通過人效管理推動了經營，HR的地位和專業性得到承認，但更多的企業掉進了人效管理的陷阱里，風風火火上馬的人效管理項目戛然而止。

穆勝咨詢觀察了在“人效管理”上踩坑的幾十家企業，我們發現，他們掉入的“坑”高度雷同。所以，是誰殺死了“人效管理”？這可能是場高度默契的“合謀”！

01 老板思路天馬行空

相當一部分企業里，老板戰略不清，業務重點不明，企業預算模式固化，基本按照往年格局分配，人力資源部沒有信息和權限進行人力分配，只能帶著鐐銬跳舞。

在這樣的背景下，老板卻很容易在“人人談人效”的輿論環境里，一時腦熱，上馬人效管理。不僅如此，他們通常還會提出遙不可及的人效目標，并公開把決心說得太滿，一旦遇阻力又迅速放棄，讓員工迅速對“運動式改革”免疫。

其實，在推動人效管理運動時，大多老板都沒有想清楚一個問題——人效管理究竟是誰的事？通常，不動腦筋的答案是讓人力資源部接鍋。于是，這些企業的人效管理體系畸形，人力資源部單槍匹馬做人效、成為公敵，業務部門、職能部門集體抵制。偏偏老板還袖手旁觀，不給支持，只要人效結果。

02 人力資源部指標失焦

在啟動人效管理時，大量企業的人力資源部并沒有做好技術層面的準備。

大量HR只關注低階指標而非“高階指標”，用整體業績除以整體人力投入，得出一個膚淺數字，無法穿透業務，穿透組織，洞察人效洼地。

還有大量HR只關注前臺業務部門人效提升，放任中后臺人力資源浪費，不僅造成內部不公平，更形成龐大官僚體系制約業務效能。

最大的問題還在于，HR們只會緊盯人效指標，而不關注人效指標的驅動指標，為結果患得患失，對原因一無所知。說到底，人力資源專業至今，就沒有多少能讓專業之外認可的指標，在企業管報上基本是沒有“指標影響力”的。

03 人力資源部工具失靈

最讓人尷尬的是，相當一部分企業的人力資源部只會為業務部門強行分派人效要求，無法賦能業務部門實現人效提升，選用育留基本功孱弱，面對業務部門求援，束手無策。

人力資源工具失靈的背后，其實是HR不懂生意、遠離業務，不理解人力投入與業績產出之間的關系，只看業務部門整體人效數字，外行管內行。在這種業務認知的基礎上，他們只能簡單進行所謂“人效賦能”，而這種賦能顯然并不能有效提升人效。

面對一個新事物，吸收成熟經驗方法論通常是避坑的有效手段。但大量HR卻習慣于輕視人效管理難度，輕視外腦方法賦能，喜歡“摸著石頭過河”。這大概率會浪費企業的時間、精力、金錢，但他們踩進陷阱還嘴硬，堅稱“也有收獲”，不懂反思，不做調整，繼續freestyle。

04 人力資源團隊同床異夢

按理說，人力資源部在承接了老板派發的“人效管理”任務后，應該同心同德、攻堅克難。但偏偏，一個團隊內部卻各有各的想法。

相當一部分HRD缺乏事業心，忌憚風險，在人效管理這場仗上邊打邊退，甚至沒打先退，敗將氣質迅速傳遞到人力資源團隊，人效管理宛如夢魘。

在內部的任務分配上，通常會讓單一模塊（如薪酬績效模塊）承接人效管理任務，而被賦予使命后的“人效HR”作為“顯眼包”孤立無援，周邊模塊集體看笑話，HRD則袖手旁觀。

對于那些被卷入人效管理項目的HR，不少人會選擇性視盲，劃水應付人效管理。他們對于真正提升人效的挑戰性工作視而不見，選擇固守傳統的選用育留套路，而后還會集體堅稱“人效管理無從下手”。

05 業務部門虎視眈眈

業務部門天然不支持人效管理，他們會以各種理由陳述自己的特殊性，宣稱公司下派的人效標準太高，限制人力投入會影響業務開展。他們明里埋怨人力資源部，暗里對老板也沒啥好話，這個完全不用分析。

除非企業的人效管理規則公平公開，且一些優秀的業務部門因此得到好處，人效管理的意義才會被逐漸承認，人效管理的風向才會逐漸成為主流。在此之前，業務部門，尤其是人效低下的業務部門，隨時會對人效管理蠢蠢欲動，恨不得處置而后快。這是人性。