電商 “四巨頭”半年報印證：外賣“大戰”下營銷費用高企 利潤紛紛下跌

近期，阿里巴巴（BABA.US/09988.HK)、京東(JD.US/09618.HK)、拼多多（PDD.US）、美團（03690.HK）分別發布了最新財報，統計發現，各家的利潤均出現不同程度下滑，而營銷費用則大幅提升。作為外賣大戰過后的首個半年報，各家的業績表現究竟如何？

電商專家認為，電商 “四巨頭”半年報充分印證了，外賣“大戰”下營銷費用高企，利潤紛紛下跌。

01.四巨頭戰略分野明顯 短期利潤承壓換長期空間

網經社電子商務研究中心特約研究員、DCCI互聯網研究院院長劉興亮分析，阿里S&M（銷售與營銷）同比多約204.82億元，即時零售收入同比僅多約15.88億元。表觀“投入產出”偏低，但財報口徑已將補貼計作沖減項；更關鍵的是它帶來淘寶MAU+25%與主站CMR的溢出收益，屬于“戰術虧、戰略賺”。 美團S&M+77億元，核心本地商業營收同比+46.65億元，但經營溢利比-115.13億元，利潤短期受壓最明顯。京東新業務營收約92.16億元，但經營虧損147.8億元，對當期利潤形成“拉胯型”拖累。拼多多未深度卷入外賣即時零售補貼戰，營收放緩、利潤小幅下滑，強調將繼續讓利商家、優化生態的長期主義。

知名天使投資人、網經社電子商務研究中心特約研究員郭濤表示，幾家互聯網巨頭的經營數據展現出各自發展態勢。阿里巴巴2025財年收入近萬億，增長7% ，凈利潤大增77% ，靠“AI+云”戰略帶動，AI產品收入亮眼，阿里云公共云加速，通義大模型下載量破3億次，88VIP超5000萬用戶粘性強。美團2025年二季度營收增長11.7%，但經調整凈利潤暴跌89% ，因外賣市場競爭激烈，銷售成本和營銷開支大幅增加。京東二季度收入增長22.4% ，凈利潤下降50.8%，新業務收入暴增但虧損嚴重，零售業務利潤率創新高。拼多多二季度營收增長7%，成本增長36% ，在線營銷服務收入增長15%，交易服務收入增速低，經營現金流下降，補貼邊際效益遞減。

網經社電子商務研究中心特約研究員、贏動教育CEO崔立標認為，外賣三強（阿里、美團、京東）財務中報已出，京東用147.7億虧損換得外賣新業務138.5億營收，CEO說值得。美團投入98億守住653億的即時零售營收。阿里用100-140億的營銷費用，錄得147億即時零售收入。盡管腹背受敵，三家企業美團虧得最少，可見護城河是有的，履約效率不是吹的。虧得少，但受傷深。京東靠消費國補充了不少血，阿里血槽厚，大盤子只損失18%。
網經社電子商務研究中心特約研究員、新質生產力產業聯盟秘書長段積超認為，本次財報季，幾大平臺的表現呈現出“增長路徑分化，戰略重心明晰”的特點，更顯示了各大平臺的戰略定位：阿里是“章魚”——生態協同，京東是“獵豹”——速度品質，美團是“地龍”——深耕本地，拼多多是“蜜獾”——勇猛狡黠。各家不再追求單一維度的增長，而是根據自身基因，在核心護城河（阿里-商家生態、美團-本地網絡、京東-供應鏈、拼多多-性價比）基礎上，尋找新的戰略突破口（全球化、即時零售、服務化、出海）。

網經社電子商務研究中心特約研究員、硅鯨科技CEO趙紹輝認為，從最新財報看，阿里巴巴、美團、京東、拼多多四大平臺呈現出“增收不增利”的共性特征，但在戰略方向布局和表現方面差異顯著，其中，阿里巴巴即時零售、AI、出海成新的業績增長極；京東零售持續增長，外賣業態綜合優勢凸顯；美團本地化用戶規模與場景拓展對沖利潤壓力。拼多多“千億扶持”推動產業帶深耕。

02.以“利潤換增長” 即時零售成關鍵賽道

劉興亮認為，即時零售被多家管理層界定為“歷史性機會”，阿里明確提出未來三年可為平臺帶來萬億級新增成交的中長期指引。短期利潤承壓，換取用戶心智、頻次與全域拉新，再由廣告/會員/跨品類復購進行回補，這是“電商×本地生活”的經典飛輪路徑。

在劉興亮看來，官方智庫與券商測算顯示，即時零售已成高景氣賽道，2023年市場規模約6500億元，2030年有望沖擊2萬億元。在這種強規模效應+網絡密度效應的業態里，“先規模后利潤”具備合理性。
郭濤指出，這些平臺面臨著短期利潤下滑和長期投入的矛盾，實質是爭奪市場份額和提升盈利能力的博弈。阿里計劃三年投入3800億用于云和AI硬件建設，借AI商業化和云規模效應，形成從技術到利潤釋放的閉環。美團加大對本地商業投入，雖三季度預計虧損，但通過動態調整投入規模維持領先，還想通過服務標準化和生態建設來平衡成本。京東新業務目前增收不增利，不過靠“品質外賣”差異化模式與零售主業協同，來釋放長期價值，并且有著明確的長期商業模式目標。拼多多“千億扶持”計劃使短期利潤下降，但通過降傭、深耕農業供應鏈，構建商家、平臺、消費者三方關系，期望激活中小商家創新力，實現生態正向循環。

網經社電子商務研究中心特約研究員陳虎東認為，阿里、美團、京東凈利潤的下降，主要還是在于對即時零售項目的戰略性投入造成的，因為即時零售市場確實是一個潛力巨大的市場，或者可以這樣說，即時零售市場是傳統電商進入到下一個階段的毋庸置疑的方向。并且三家平臺都能在這個市場上充分發揮其自身的優勢，阿里巴巴充分利用其技術優勢，賦能這個未來的商業模式；京東則想通過借助其優勢的供應鏈能力在這個市場分羹；美團則是想實現萬物到家的宏圖偉業，而且在這個新興市場，傳統電商的轉型要不就是等待時機，要不就是加快推進，明顯燒錢的作用是最明顯的。

段積超表示，當前巨頭的利潤普降，是一個主動的戰略選擇，而非被動的業績滑坡。如何看待這種平衡，需要從三個層面理解：

第一是必然性：中國互聯網行業已從過去的“流量紅利”時代進入“存量競爭”和“新業務開拓”時代。增量市場枯竭，巨頭增長必須依靠深入產業或開拓新戰場。這些新業務無不需要巨量的前置資本投入，在培育期必然侵蝕短期利潤。這是一種“以利潤換空間”的必然策略。

第二是健康度：平衡的關鍵在于核心主業能否持續“輸血”。美團的外賣、阿里的淘天、京東的自營電商，這些核心業務依然是強大的現金流來源。用主業的利潤去孵化第二、第三增長曲線，是健康的戰略節奏。如果主業失血，同時新業務投入巨大，則風險較高。

第三則是長期價值：資本市場正在重新評估平臺企業的價值。過去看重GMV和用戶增速，現在更看重未來增長潛力和業務壁壘的厚度。對即時零售、海外等領域的投入，正是在構建下一個十年的競爭壁壘。短期利潤的犧牲，若能換來長期的市場地位和新的增長引擎，將是值得的。投資者需要更多耐心來審視這種戰略投入的長期回報。

趙紹輝表示，消費品電商經過多年發展，即時零售成為線上、線下結合的所剩不多的主戰場，在戰略上，自然成為阿里、京東、美團三大巨頭的“必爭之地”。即時零售打通消費高頻流量入口，外賣/閃購用戶年均交易頻次超40次，遠高于傳統電商；提升生態協同價值，通過線下高頻場景，帶動線上店鋪銷售和月活，實現電商生態間跨場景引流。

趙紹輝認為，為達到短期利潤與長期投入的平衡之道，要采取分層投資與動態調整的平衡策略：

（1）保持穩固的現金牛業務，優化核心利潤，為創新業務持續不斷的輸血；
（2）重金投入和飽和攻擊，快速打造新的增長引擎和增長極，如美團閃購、京東外賣等；
（3）限制性布局長遠技術革新和前沿探索，設置虧損上限，一旦失敗及時止損，如阿里380億投資AI。

03.從“補貼戰”轉向“效率戰” 可持續是核心

劉興亮表示，平臺需盡快從“比補貼”轉向“比效率、比服務、比生態”。競爭“轉向”的三個抓手：

第一，供給鏈與前置倉：近端庫存、商超聯營、藥店/便利連鎖深度綁定，降低履約半徑與缺貨率；

第二，體驗與會員：送達時效分層（30/45/60分鐘階梯）、售后承諾、跨業務會員協同（如88VIP×本地生活×出行×地圖），用權益替代“赤補”；

第三，技術與治理：算法路由、峰谷定價、騎手安全與保費共擔機制、無人化探索，把“速度/穩定性/安全”做成可監管、可度量、可復用的護城河能力。

劉興亮指出，二季度是即時零售“價格戰元年”的應激賬——美團利潤受創最深、京東新業務拉低整體、阿里以主站協同對沖、拼多多相對穩守。下一階段比的是效率與協同：誰能把補貼轉化為復購、廣告與會員的長期現金流，誰就能穿越“燒錢周期”。

郭濤表示，當前“燒錢換市場”模式效果差別很大，監管“反內卷”政策促使競爭維度升級。從效率上看，阿里、美團投入產出回報有限，京東新業務虧損嚴重，拼多多補貼效果逐漸變差。從可持續性來講，監管禁止損害商家行為，推動平臺從“價格戰”轉向“價值戰”。未來競爭集中在技術壁壘、生態協同、供應鏈深度這三個維度，“燒錢”會逐漸被“技術投入+生態共建”替代，平臺只有通過創新才能實現長期價值 。

崔立標表示，近場電商也就是大家所說的即時零售，是一個新的萬億賽道。已經被抖音、拼多多逼到墻角的傳統電商，近場電商誰輸，誰就沒了未來。近場電商需要三種能力:前置倉、履約能力、流量。本來美團占據先機，但虧在戰略縱深不夠，京東和阿里都可以拆東補西，可美團就一堵墻。尤其這次京東打先鋒，阿里晚兩個月配合跟進摘桃子，美團很受傷。

崔立標認為，美團依然會是外賣老大，但是慘勝，餐飲外賣會丟失一些份額，但近場電商的新市場會遠遠覆蓋這部分損失。這場戰役最終的輸家，是傳統的線下零售商們，在流量不斷轉向線上的潮流下，如果不能融入，就只有不斷凋零一個結局了。

段積超表示，當前的“燒錢”與過去純補貼換流量的模式已有不同，效率正在從“粗放”走向“精細”。其可持續性取決于兩點：一是業務本身的單位經濟模型（UE）能否最終跑通并盈利；二是主業現金流的支撐能力。純粹的、無差異化的價格戰確實不可持續，但為構建基礎設施和網絡效應的戰略性虧損是可持續的，且有必要的。此外，監管層強調“反內卷”和規范競爭，無疑會加速競爭維度的升級和轉型。這將成為行業從“補貼戰”走向“價值戰”的重要分水嶺。競爭將更多轉向體驗競爭、供應鏈競爭、技術競爭、ESG競爭等方面。

網經社電子商務研究中心特約研究員、深圳市物流與供應鏈實戰專家委員會專家王與劍認為，“燒錢換市場”的模式：從積極價值看，價格戰是新興賽道快速破圈的 “催化劑”，短期低價福利能快速積累初始用戶口碑，為平臺后續用戶留存打下基礎，也倒逼行業淘汰低效玩家，加速市場集中度提升。這種 “先搶占市場再盈利” 的模式，若缺乏后續核心競爭力支撐，最終可能導致行業資源錯配，甚至引發惡性競爭，且一旦停止燒錢，用戶留存存憂，靠低價吸引的消費者忠誠度低。

趙紹輝認為，任何行業都會經歷從革命性創新，行業超額利潤到行業平穩成熟，進入規模化和微利時代，進而衰退，被新的技術和組織取代的過程，電商行業亦不能幸免。短期內，燒錢換市場是有效的。但是，脫離真正的價值創新和技術創新，燒再多錢換來的市場，也終將在歷史大潮中失去。資本的無序擴張，會被市場的無情規律所教育。但是，另一方面，巨額投資即使換不回來巨額的利潤，從積極角度看，也成為了市場健康發展的肥料，和消費者的養分與受益。

展望未來，趙紹輝認為，一方面，行業需要加強自律，避免惡性競爭，另一方面，國家也在加強反壟斷的政策監管，中央定調“反內卷式競爭”，會營造更加公正透明健康的市場環境，市場競爭維度，2025年將是電商行業從“流量消耗戰”轉向“價值共生戰”的關鍵節點，技術效率、供應鏈深度與生態協同能力將重塑市場格局，消費者將最終受益，享受時代發展和科技創新帶來的滾滾紅利。