三大航座次重排！東航逆襲靠什么

截至本周，三大航的半年業(yè)績(jī)披露完畢，國(guó)航虧18.06億，南航虧15.33億，東航虧14.31億。國(guó)航和東航大幅減虧，南航虧損擴(kuò)大。

值得注意的是，這次半年報(bào)披露后，三大航的業(yè)績(jī)也座次重排：國(guó)航虧最多，其次的南航，東航虧最少。

在疫情前，三大航的業(yè)績(jī)排名一般是這樣的：國(guó)航是國(guó)內(nèi)最賺錢的航司。

疫情放開后的幾年，南航則是三大航中虧得最少的。

然而2025年的半年報(bào)，東航成為上半年業(yè)績(jī)相對(duì)最優(yōu)者，也是20年來首次排名三大航業(yè)績(jī)第一。

值得一提的是，在半年報(bào)里，東航并沒有能夠?yàn)槠湄暙I(xiàn)巨額正向利潤(rùn)的子公司，而國(guó)航有國(guó)泰，南航有南航物流和廈航，那么，東航的逆襲靠什么？

東航的一位友商近日與航旅圈聊天時(shí)提到的一句話給了提示：“現(xiàn)在的東航各方面進(jìn)步很大，更重要的是，管理層的觀念全變了，后者更令對(duì)手重視。”

近年來，東航到底發(fā)生了哪些變化，航旅圈經(jīng)過多方了解，總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1，定戰(zhàn)略：全力飛國(guó)際的底氣

在東航的半年報(bào)中，提到公司的大幅減虧，首先得益于“國(guó)際經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步拓展”。

這里的國(guó)際經(jīng)營(yíng)，化成一個(gè)口號(hào)就是東航人耳熟能詳?shù)娜湓挘?em>往遠(yuǎn)處飛、往國(guó)際飛、往新興市場(chǎng)飛。

疫情前，三大航中國(guó)際航線占比最多的是國(guó)航，不過疫情后，開辟國(guó)際航線最積極的是東航。

東航的半年報(bào)顯示，公司上半年新開國(guó)際地區(qū)航線達(dá)14條，上海始發(fā)的國(guó)際地區(qū)航班數(shù)已恢復(fù)至2019年的110%以上，東航成為國(guó)際通航點(diǎn)最多的境內(nèi)航司，并成為中日、中韓、中國(guó)至澳新、中國(guó)至新馬泰市場(chǎng)最大承運(yùn)人，也是中國(guó)到日韓地區(qū)通航點(diǎn)最多的承運(yùn)人。

疫情后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受高鐵沖擊嚴(yán)重，內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)激烈，這倒逼東航調(diào)整航網(wǎng)結(jié)構(gòu)，借助主基地在上海的優(yōu)勢(shì)，全力開拓國(guó)際市場(chǎng)，但航線開出來，還得有人乘坐，這時(shí)候，如何通過建強(qiáng)樞紐，吸引更多國(guó)內(nèi)乃至周邊國(guó)家的中轉(zhuǎn)旅客從上海飛國(guó)際，就成了東航大力開拓國(guó)際航線的底氣所在。

有一條航線的旅客構(gòu)成，可以清晰的說明東航在吸引中轉(zhuǎn)旅客方面所做的努力。

在今年6月某日的喀山-上海浦東航線上，來自上海本地的旅客占21.7%，剩下的78.3%都是中轉(zhuǎn)客！其中來自上海之外的國(guó)內(nèi)其他城市旅客占28.3%，還有來自韓國(guó)，越南，日本，泰國(guó)，澳大利亞等更多國(guó)家的旅客。

豐富的旅客來源，也撐起了這條開通不久的航線高達(dá)98.4%的客座率。

可以說，東航正在像中東/新加坡/香港航司一樣，全力打造浦東國(guó)際樞紐，如今已搭建了日韓經(jīng)浦東到歐亞，歐洲經(jīng)浦東到澳洲、到東南亞的中轉(zhuǎn)大通道，并且從日韓等傳統(tǒng)樞紐機(jī)場(chǎng)搶到了不少中轉(zhuǎn)客源。

幾個(gè)有說服力的數(shù)據(jù)是：

2025年上半年，日韓經(jīng)中國(guó)中轉(zhuǎn)至他國(guó)人數(shù)，與中國(guó)經(jīng)日韓中轉(zhuǎn)人數(shù)之比，已從2023年4月國(guó)際航班恢復(fù)初期的1:9變?yōu)?:0.36，其中經(jīng)上海中轉(zhuǎn)比例為49.5%（2023年4月經(jīng)上海中轉(zhuǎn)比例為34.9%）。

2024年，東航經(jīng)浦東機(jī)場(chǎng)國(guó)際轉(zhuǎn)國(guó)際的旅客比2019年同期提升40%以上，其中東航歐洲出發(fā)、經(jīng)上海中轉(zhuǎn)前往東南亞、日本的旅客運(yùn)輸量同比2019年激增300%以上。今年上半年，東航在上海虹浦兩個(gè)機(jī)場(chǎng)的中轉(zhuǎn)旅客量和國(guó)際中轉(zhuǎn)量分別同比增長(zhǎng)23%和25%。

航旅圈梳理三大航的半年報(bào)也發(fā)現(xiàn)，東航的國(guó)際航線收入增幅在三大航中也是最高的：東航同比增長(zhǎng)20.34%，南航增加15.74%，國(guó)航增加16.09%。

2，找客戶：深挖跨界合作潛力

如何用全球視野和創(chuàng)新思維尋找到更多的旅客，應(yīng)該是東航理念變化的又一體現(xiàn)之一。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)力下降和內(nèi)卷，已經(jīng)是航司們的共識(shí)，這時(shí)候，從哪里找到更多的旅客尤其是新客，以及如何從飛機(jī)延伸獲得更多業(yè)務(wù)的收入，是東航管理層一直在思考的。

隨著東航營(yíng)銷系統(tǒng)的改革，新成立的異業(yè)合作部，產(chǎn)品中心和新零售拓展分部，成了落實(shí)管理層探索“航空+”的載體，而在異業(yè)合作伙伴的平臺(tái)上賣機(jī)票，是路徑之一。

比如與中國(guó)郵政的合作就是范例之一，通過在郵生活平臺(tái)投放卡券，東航在三四線城市收獲了更多旅客，拉新率達(dá)43.5%；而在b站的會(huì)員專區(qū)，有一定消費(fèi)能力的年輕人也成了東航的拉新對(duì)象，拉新率達(dá)44.7%（新指過去兩年沒有坐過東航的購(gòu)票旅客）。

與更多異業(yè)伙伴的合作，則收獲了不同客群的相互引流。比如與星巴克的戰(zhàn)略合作，創(chuàng)新推出“咖啡+航旅”服務(wù)，已經(jīng)收獲了數(shù)十萬的聯(lián)合會(huì)員，其中13%是從星巴克引流到東航的新會(huì)員；而通過開展“航空+文體商旅展”的立體營(yíng)銷，上半年實(shí)現(xiàn)線上銷售收入61億元，同比增長(zhǎng)30%; 新零售收入超22.58億元，同比增長(zhǎng)24.77%。

而隨著過境免簽政策的擴(kuò)大和入境政策的優(yōu)化，如何抓住更多入境旅客也是路徑之一。

2025年初，東航境外官網(wǎng)全面上線新版多語言官網(wǎng)，截至上半年，東航多語言官網(wǎng)支持9個(gè)語言、14個(gè)貨幣、覆蓋19個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外官網(wǎng)訂單同比增長(zhǎng)30.8%，多語言官網(wǎng)2025年累計(jì)銷售金額同比去年提升30.58%，其中90%為國(guó)際客票。

今年7月-10月“上海之夏”國(guó)際消費(fèi)季期間，東航作為“上海之夏”全球戰(zhàn)略合作伙伴，還要為國(guó)內(nèi)外游客發(fā)放超100萬套特惠機(jī)票、10萬套Shanghai Pass卡和10萬套“過境免費(fèi)半日游”。

3，降成本：激發(fā)一線動(dòng)力

在半年報(bào)中，東航將大幅減虧的另一個(gè)原因，歸因于“成本管控成效進(jìn)一步顯現(xiàn)”，畢竟在航空市場(chǎng)持續(xù)內(nèi)卷，客票收益不斷下滑之下，成本控制能力成為業(yè)績(jī)改善的重要手段之一。

在2025年戰(zhàn)略解碼會(huì)上，東航首次制定“成本硬仗”工作計(jì)劃，將其列為公司“七場(chǎng)硬仗”之一，并成立成本管理委員會(huì)，設(shè)置八個(gè)專班，專人專項(xiàng)管控成本。

其中，全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，并以此為抓手持續(xù)推進(jìn)流程優(yōu)化、建立標(biāo)準(zhǔn)制度、強(qiáng)化成本控制，是半年報(bào)提到的重點(diǎn)措施之一。

通過精細(xì)管控起降服務(wù)費(fèi)、客橋費(fèi)、航油成本等大項(xiàng)成本，公司實(shí)現(xiàn)主要航站平均靠橋時(shí)間同比下降9.5%，客橋費(fèi)、橋載設(shè)備費(fèi)用比去年同期節(jié)省約1,100萬元。通過優(yōu)化飛行高度、執(zhí)行單發(fā)滑行等舉措，推動(dòng)航油單位耗油持續(xù)下降，上半年飛機(jī)燃油成本同比下降8.08%；通過壓縮日常貨幣存量、提前歸還與置換高利率債務(wù)等措施，減少利息支出，上半年東航的財(cái)務(wù)費(fèi)用同比減少26.89%。

當(dāng)然，成本管理工作并非簡(jiǎn)單地壓降成本，而是要提升單位成本的產(chǎn)出與人員效率，激發(fā)一線動(dòng)力。

去年，東航推出了向基層一線“苦臟險(xiǎn)累”崗位傾斜的薪酬分配政策，目的是增強(qiáng)一線員工的獲得感，同時(shí)要求減少不必要的迎來送往、過于頻繁的檢查、過度留痕的做法，讓基層一線把更多精力投入到工作中去。

今年，東航又推出春運(yùn)和暑運(yùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并繼續(xù)推行“地面和空中升艙專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”，上半年地服系統(tǒng)的逾重行李費(fèi)和地面升艙累計(jì)創(chuàng)收顯著增長(zhǎng)，地服員工申報(bào)的獎(jiǎng)勵(lì)金額超過1000萬元，有效激活了一線銷售熱情。

“原來大家都說，東航有‘醒得早、起得晚’的毛病，一年多來已經(jīng)有了很大改進(jìn)，且不少方面已搶得先機(jī)。”東航的管理層在工作會(huì)上這樣總結(jié)到，“東航不僅要‘醒得早’，更要‘跑得快’，要分解目標(biāo)，把‘遠(yuǎn)方的山’變成‘腳下的路’，讓大家知道干什么，并堅(jiān)持以機(jī)制激發(fā)動(dòng)力。”

這句話，或許是文章開頭所說的“觀念全變”的最直接體現(xiàn)。