萬辰好想來縣域閃電戰背后：更多品類，更高效率

文｜董二千

編輯｜楊旭然

上午十點的湖南縣城，萬辰集團旗下的好想來門店人頭攢動，貨架上新到的三麗鷗盲盒被接連不斷的消費者迅速買走。“基本上小孩和年輕人都會順手帶一兩件IP盲盒，東西便宜也好玩，挺受歡迎的，經常斷貨”，好想來工作人員表示。

作為萬辰集團旗下的量販零食品牌，好想來在過去的幾年里發展迅猛，并且通過品類破圈和精細化運營上持續迭代，不斷拓寬量販零食的行業邊界。

根據公開信息，2025年第一季度，萬辰集團零食量販業務延續2024年的強勁增長，營業收入達106.88億元，同比增長127.65%；凈利潤4.12億元，同比大增250.73%，剔除計提的股份支付費用后的凈利潤率達到3.85%，創歷史新高，并正式晉級為《財富》中國500強企業。

在好想來和其他零食量販生意爆火的同時，傳統的各類線下大賣場逐漸式微。零售市場呈現出此消彼長、結構分化的景象。

這背后隱藏著消費者觀念的變化。麥肯錫的一項調查數據顯示，超過60%的消費者表示，更關注商品價格與實用性。質價比的重要性，被消費者提到了前所未有的高度。

本質上，萬辰用1.5萬家門店驗證了一個反常識的公式：低價≠低質。供應鏈效率的提升，以及更貼近消費者的選品，帶來了客戶的高認可度和高復購率。

更深一步觀察，這場由供應鏈效率重構所驅動的零售變革，正在將縣域市場變成孕育巨頭的沃土。當傳統零售商仍在試圖尋找出路之際，好想來已用新模式改寫行業游戲規則。

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01 新模式

查理·芒格曾因重倉阿里遭遇大面積虧損，他反思當時在思考阿里巴巴這家公司時，被它在中國互聯網版圖中的地位過分影響了，“我沒有停下來意識到它仍然是一個該死的零售商”。

這樣的論斷背后，是伯克希爾哈撒韋公司在零售行業經歷了多次折戟。他在復盤時解釋：“零售業中曾經強大的一切都消失了，合作伙伴離開了，零售有太多競爭對手，零售太難做了。”

導致這個現象的核心原因，一方面是線下冗長的流通過程帶來了太多的加價環節，因此很容易出現模式創新——也就是砍環節所帶來的低價，另一方面是企業做大后往往會更難貼近消費者，不能從消費者和商業一線視角做判斷。

這兩大頑疾已經有了較為成熟的解決方案，其中最典型的案例就是Costco，這不僅是大量中國企業都在學習的模式，也是芒格在零售行業少數幾個高度評價的公司。他認為Costco成功的秘訣在于其高效的運營模式：

“Costco一直貫徹執行極致性價比戰略，毛利率雖然低，但資本回報率高。通過低價優質的商品和聚焦3700個爆款SKU，帶來單品更高的銷售量和更高的周轉效率，而高銷量和高周轉又反過來推動銷售成本和運營費用的降低，形成正向循環。”

殊途同歸，在國內更廣大的縣域市場，好想來也給出了類似的解決方案。

在產品端，基于1億注冊會員的數據反饋，好想來的消費者洞察體系可以更好捕捉用戶需求趨勢的變化，并相應地進行產品開發和迭代，追求爆款；在供應端，好想來與源頭廠商直接對接，并利用規模化采購促使品牌廠商降價，最大限度降低中間環節加價，確保產品的價格競爭力。

即使用非常嚴苛的指標來評判，萬辰集團在財務上的表現依然優秀。據中原證券測算，2025年Q1，萬辰集團創造了17%的凈資產回報率，遠高于超市（2%）和綜合電商（0.2%），與Costco的表現如出一轍。

而這也意味著，以好想來為代表的新零售范式，已經獲得了消費者的認可。

02 新產品

新的零售范式，在好想來自有品牌開發邏輯上也有所體現。

例如好想來的“玉露綠茶”，近期成為小紅書上很多人推薦的爆款產品。這款產品的誕生過程也充分體現了好想來的產品設計思路。

通過對消費者行為的深入研究，好想來發現香氣是目標消費者在飲用無糖茶時非常關注的因素，因此好想來的無糖茶選擇了香氣非常特別的玉露綠茶和白芽奇蘭作為原料茶葉，同時為了適配不同消費者的口味，好想來還做了一個自濃到淡的選擇。

此外，為了增加消費者辨識度，好想來的無糖茶飲料還做了方瓶、三面貼標的特殊設計。

將這些從消費者視角出發的微小創新組合起來，就能塑造出一款有差異化、有競爭力的產品。

目前，好想來自有品牌產品主要包含兩條線，分別瞄準消費者生活剛需和品質升級兩大需求：

“好想來超值”，定位的是基礎大品類上的質價比產品。目標是給消費者提供“大牌品質，平民價格”的產品。比如在售的好想來超值天然好水，水源采用的是“千島湖高山活水”，但零售價僅每瓶0.6元；

“好想來甄選”，定位于消費升級和差異化。目標是給消費者提供更新奇、更具差異化的高品質產品。比如一款青提茉莉風味啤酒，在精釀的基礎上增加了東方特質的口味和設計元素。

“總的來說就是，超值線負責讓錢包輕松，甄選線負責讓嘴巴驚喜”，好想來自有品牌負責人總結稱。

缺乏品類的差異化，最終會影響到渠道的口碑，甚至決定渠道的盈利能力。而借助于自有品牌的產品矩陣，萬辰集團旗下的渠道品牌價值更有機會被消費者認可。

03 新效率

面向供應商的采購規模不斷擴大，意味著下游企業可以獲得相比同業企業更強的價格優勢。這是和產品打造同樣重要的零售業競爭力。

在采購端，好想來構建了一整套“廠商直采-集中議價-精簡流通環節-讓利終端”的商品流通鏈條。

這是一個從規模到價格的正向循環。更大的規模，可以讓供應鏈廠商的效率持續提升，進而釋放出利潤空間，讓利給加盟商和消費者。

其中一個例子是，根據《零售圈》調研，萬辰集團旗下量販零食門店中米面糧油類商品的采購成本較中小超市更低。某品牌5kg裝大米在傳統超市售價59元，而旗下來優品門店通過產地直供壓至45元。

此外，伴隨著即時零售浪潮如火如荼地席卷全國，好想來也敏銳地把握住即時零售對量販零食業態的增量效應，與美團閃購、淘寶閃購等即時零售平臺均開展了深度的合作，截至7月底，已有約5000家好想來門店接入了即時零售業務。

通過閃購業務，不僅方便了附近1-2公里的熟客，更讓好想來的門店能觸達了3-5公里范圍內的新用戶，實現真正意義上的用戶擴容和渠道升級。不僅給廣大消費者帶來了更多的便利，也是通過好想來品牌實力和精細化運營能力，為加盟商伙伴持續增收。

以淘寶閃購為例，好想來在平臺上的訂單量持續創新高，連續3個月訂單量保持200%以上的增幅，膨化食品、方便速食、豆制品、碳酸飲料等品類線上銷量屢創新高，線上新客占比突破90%，成功拓展3-5公里范圍的增量市場。

為更好匹配即時零售用戶的消費特點，好想來對商品結構和倉儲策略進行了全面優化。目前，每家上線門店平均上架1500–2000個SKU，并根據不同區域消費者的口味偏好進行差異化配置。“夏天冰品受歡迎，很多人點外賣吃雪糕，我們在東北地區主推東北大板、在上海賣和路雪，而南方城市則以伊利等品牌為主。”

同時，結合時令熱點，好想來在淘寶閃購推出場景化組合。夏天，針對“居家小酌“場景，好想來上線”冰杯+酒水“套餐，成為二三城市銷售的熱點品類。立秋當天上線“秋天的第一份零食”禮盒，將好想來自有品牌的茶飲產品與熱銷豬肉鋪搭配銷售，不僅提升了轉化率，也通過場景化的營銷，更加強化了消費者對好想來自有品牌產品的認知。

04 寫在最后

當傳統零售玩家彼此內卷之際，萬辰集團在廣闊的中國縣域市場中，迅速構建起了一整套的新型消費基礎設施。

據媒體報道，萬辰集團已計劃申請在港交所主板掛牌，發行H股股票。在筆者看來，此舉有利于其進一步提升品牌知名度和綜合競爭力。

畢竟零食飲料作為人們購買頻次最高、反復消費次數最多的商品品類，完全可以支撐得起一家上市公司轉型升級的野心，也支撐得起投資者對于其投資價值的信心。通過深耕供應鏈體系，優化采購效能、提升物流周轉、精細管理庫存，萬辰集團將傳統的線下零售行業的成本控制，做到了一個新的高度。

這種深植于供應鏈管理的“效率基因”，是其能夠向縣域市場持續提供平價、高質商品的保障。也是能夠真正擊穿零售業“低毛利陷阱”、獲得更高資本回報率的核心原因。

而這，也正是中國零售產業新的范式能夠被真正構筑起來，不斷更新迭代的重要基礎。