未來，中產將越來越少，企業要么“貴上天”，要么“卷到底”！

在供給普遍過剩、消費加速分層、全球化競合日益加劇、AI技術帶來顛覆性變革的“新常態”下，企業戰略規劃的底層邏輯已然發生深刻重構，過往的路徑依賴成為最大的潛在風險。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

隨著“十四五”規劃即將圓滿收官，“十五五”時期的謀篇布局正成為各方矚目的焦點。中國經濟未來將走向何方？企業又該如何前瞻性地部署未來五年的發展路徑？這些問題牽動著無數企業家、創業者和管理者的心弦。

當前，全球經濟格局正經歷深度重構，技術革新以前所未有的速度迭代，消費結構發生劇烈變遷，市場競爭趨于白熱化。在多重變量交織疊加的復雜局面下，企業制定未來五年的戰略規劃，面臨著前所未有的復雜性與艱巨挑戰。如何撥開層層迷霧，精準錨定發展方向？如何確保精心設計的戰略藍圖能夠有效落地生根，最終驅動企業實現可持續增長？

針對企業在規劃未來五年戰略藍圖時，必須直面的關鍵認知變革、常見規劃誤區與核心執行難點，“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人冉濤，在接受中外管理傳媒專訪時，分享了他的深刻洞見與破局之道。

戰略起點：認知升維是破局關鍵

中外管理傳媒：面對高度不確定的環境，企業未來五年究竟該向何處去？制定戰略規劃的起點應是什么？

冉濤：企業制定戰略規劃，首要的前提是以何種認知框架對未來趨勢做出判斷。認知的深度與前瞻性，直接決定了戰略方向的正確性。未來五年，企業必須深刻理解并擁抱以下幾大關鍵認知轉變：

摒棄僥幸，直面過剩經濟新常態：中國經濟已告別高速增長、依靠強政策刺激便能立竿見影的時代。未來五年將更加回歸經濟本身的內在規律。在供給普遍過剩的大背景下，市場競爭將空前激烈，“優勝劣汰、強者恒強、頭部聚集”將成為不可逆轉的常態。這類似于百年前歐美經歷的托拉斯階段特征：巨頭跨界競爭、高效率碾壓低效率、規模化優勢日益凸顯將成為普遍現象。近期京東“七鮮小廚”跨界攪動傳統餐飲格局，正是巨頭憑借其效率、管理及規模優勢顛覆既有市場生態的鮮活例證。企業必須清醒認識到，依靠市場自然增長的紅利期已過，精細化運營和核心競爭力比拼是生存發展的基石。

洞察消費兩極分化，規避“中產陷阱”：消費市場已呈現出顯著的兩極分化態勢。一方面，高端奢侈品與極致體驗市場表現強勁，如華為問界M9的成功，有力證明了只要產品足夠高端、體驗足夠極致，市場空間依然廣闊；另一方面，滿足性價比和便利性需求的下沉大眾市場持續旺盛，外賣行業的蓬勃增長即是明證。然而，定位中端市場的品牌正經歷嚴峻挑戰，其根源在于中產階級消費力的相對下滑。過去許多瞄準“消費升級”、以中產為目標群體的創業項目如今舉步維艱。因此，企業的戰略定位需要更加清晰決絕：要么堅定不移地“向上走”，搶占高端市場制高點；要么徹底“向下沉”，深耕大眾市場提供極致性價比。卡在不上不下的中間地帶，生存空間將日益逼仄。

頭部企業迎戰全球化，核心競爭力亟需高質量升級：國內各細分領域的頭部企業在完成國內市場整合、達到一定規模后，其增長的天花板將直接遭遇國際巨頭的強力擠壓。“出海”拓展與“國際化管理能力”的提升，成為關乎未來存續的必答題。例如，我們服務過的一家在國內細分領域市占率高達80%的龍頭企業，其國際競爭對手的規模是其5倍。這巨大的差距，并非體現在生產規模或制造能力上，而是深刻反映在科技研發實力、全球品牌影響力以及成熟的市場布局能力上。未來中國頭部企業的規模化增長，必然依賴于核心競爭力的高質量、系統性升級，而非盲目追逐當下看似火熱的新能源、AI等產業風口。

把握人才結構性調整的戰略窗口期：當前社會呈現出“大學生就業難”與“商業組織總量下降或倒閉潮”并存的獨特現象。這既是挑戰，也蘊含著人才結構優化與戰略性儲備的重大機遇。企業若能以前瞻性眼光進行人才發展規劃，充分利用這一窗口期吸納、培養適配未來戰略需求的核心人才，將贏得顯著的競爭優勢。反之，則可能錯失良機，在未來的競爭中陷于被動。同時，勞動力市場的這種結構性變化，如大量人員轉向外賣等體力型崗位所引發的長期職業發展困境，也將催生新的商業機會，并深刻變革未來的用工模式。

擁抱AI革命，重塑人力結構與商業模式：AI技術的快速普及與應用，其核心目標之一在于優化人力結構、大幅提升運營效率。企業在戰略規劃中必須正視一個現實：依賴簡單“人頭”數量增長的傳統發展模式將難以為繼，甚至可能出現負增長。AI絕不僅僅是降本增效的工具，它更將催生全新的商業模式和增長點。企業需要深入思考如何利用AI技術賦能自身業務，實現“二次崛起”。忽視AI帶來的顛覆性影響，將在未來的競爭中處于劣勢。

與過去5-10年相比，未來5年的市場變化將更為劇烈，企業間的分化速度也將大大加快。因此，認知的深度、廣度和前瞻性，是制定出真正有效戰略規劃的根本基石。

規劃誤區：避免數字游戲，聚焦“三力四平臺”

中外管理傳媒：許多企業制定了看似宏大的戰略，投入巨大資源，但業績卻未見起色，甚至產生大量沉沒成本，癥結何在？

冉濤：問題的核心往往出在以下幾個方面：

首先，對市場機會點的洞察不夠精準，且未能有效轉化為核心能力。關鍵在于能否精準識別市場機會點，并將每個機會點細化為可執行的關鍵任務，進而轉化為實實在在的銷售力、交付力和產品力。這“三力”構成了企業在市場中立足的核心競爭力。然而現實中，許多企業的規劃流于表面，僅僅是將銷售目標進行簡單分解，策略也往往局限于常規銷售活動（如參展、拜訪客戶、維系關系、提供政策支持等），缺乏深入思考如何從根本上提升銷售的競爭力。更常見的問題是，產品力和交付力未被系統性地納入戰略規劃與資源調配的考量，未能真正做到“力出一孔”。企業必須深入追問：客戶為什么會選擇我們的產品？是因為卓越的產品質量、迅捷可靠的服務交付，還是深厚的客戶關系？明確自身優勢，并圍繞這些優勢持續打造核心競爭力，是規劃落地的起點。

其次，做規劃不能瞎拍腦袋，瞎派指標。許多企業在做規劃時，習慣于將歷史數據拿來進行簡單的線性分析（例如，過去5年平均增長12%，未來就設定15%的目標），對深刻影響市場的政治經濟環境變化洞察不足，導致規劃流于粗糙和被動。如今的市場早已告別單純依靠自然增長的時代。在審視自身核心競爭力與市場機會點時，企業不能僅僅追求數字指標，而需要進行精心的戰略設計，審視戰略方向與資源分配的合理性，并確保支撐高目標的策略具備創新性與有效性。

對此，我們設計了一個“雙邊交易”機制，模擬討價還價，一把手確定戰略目標，業務團隊則提出實現達成目標的先進策略，并對此負責，企業再根據這些策略匹配充裕的資源，并對其負責。不再糾結在數字上，而是在策略的先進性和目標完成之間博弈。對于應付了事、無法兌現承諾的團隊，企業會采取調整措施。這種“交易會”確保了資源與策略的動態匹配，至關重要。

同時，績效管理層必須承擔起關鍵責任：將戰略機會點上的關鍵任務，層層分解到具體的組織單元和個人目標。明確每個人的責任邊界、所需資源支持，以及達成目標后的激勵回報，從而實現責任、權力、利益三者的清晰界定與統一。

讓干部“嗅到錢的味道”，力出一孔

中外管理傳媒：在戰略執行層面，常會出現部分干部“隔岸觀火”、充當看客，或固守部門本位主義，導致戰略與行動脫節。如何破解這一難題？

冉濤：確保戰略有效執行，關鍵在于激發干部的內在動力、統一認知，并實現組織的高效協同：

高層決心與干部認知必須同頻共振：新業務或重大戰略轉型的成功，離不開高層的堅定意志與持續投入。但僅此不夠，干部層，尤其是業務領頭人，必須深刻理解戰略意圖及其背后的邏輯。轉變干部認知的核心，在于通過清晰、有力的市場洞察揭示出實實在在的“增量機會點”。一個優秀的戰略計劃，必然能清晰地指明企業的業務增長機會在哪里，并且這些機會點已經通過嚴謹的業務設計和商業邏輯驗證了其可行性——簡而言之，要讓干部們“嗅到錢的味道”！只有當干部清晰地看到新機會點的潛力和增長空間，感受到成功帶來的切實收益，他們才會真正愿意接受挑戰，擁抱高目標。

深度理解客戶需求層次：企業需要引導銷售及產品團隊穿透表層，深入理解客戶的三層需求：

產品需求：客戶需要什么具體的產品或服務？

運營需求：如何幫助客戶省錢、提效、解決其整體運營中的痛點？

經營需求：如何圍繞客戶的核心經營目標，提供解決方案級的服務？

銷售人員常犯的錯誤是，未能理解客戶所處的真實需求層次就急于推銷產品（例如，客戶需要解決方案時只談產品性能；客戶關注經營利潤時只提效率提升）。只有深度洞察客戶的真實、深層需求，才能設計出真正打動客戶、創造獨特價值的方案和產品。

精準對標，確立差異化競爭路徑：企業必須深入研究主要競爭對手，透徹分析其在戰略變革、商業化能力、產品研發、運營交付、組織管理等核心維度上的真正強項。只有看清對手的優勢所在，才能客觀審視自身，避免盲目自信或妄自菲薄，從而找到真正獨特的、差異化的競爭路徑和發力點，避免陷入同質化競爭的泥潭。

當企業能夠制定出清晰的行動計劃、配備與之匹配的資源支持，并建立起責權利統一的評價激勵機制時，從業務計劃到組織績效，再到日常執行中的問題反饋與解決，就能形成一個高效的閉環管理系統，最大程度地保障戰略從紙面走向現實，從愿景轉化為成果。

總之，在供給普遍過剩、消費加速分層、全球化競合日益加劇、AI技術帶來顛覆性變革的“新常態”下，企業戰略規劃的底層邏輯已然發生深刻重構，過往的路徑依賴成為最大的潛在風險。面向“十五五”，企業的戰略突圍之路，必然始于認知的全面升維，成于對市場機會的精準洞察與核心競爭力的系統性鍛造，而組織效能的最大化則是戰略藍圖最終落地的關鍵保障。規劃的本質，不僅在于選擇做什么，更在于清晰地認知環境、深刻地理解自身，并高效地組織與配置資源去達成目標。唯有如此，企業才能在充滿挑戰與機遇的未來五年，破浪前行，贏得先機。