從“搬運工”到“十八般武藝”，新周期母嬰經銷商進化論

在出生率下滑、電商價格戰和存量競爭的三重大山下，母嬰行業已然來到了寒冬期。實體店“利潤雪崩”后，一部分店老板嘗試轉身成為“經銷商”，試圖用多年積累的本地渠道與人脈，開辟供應鏈新路。然而，轉型之路布滿了認知陷阱，品牌支持少、終端賣不動、服務跟不上，“轉型”即“夭折”。

這波個體之困實則反映出整個母嬰經銷商群體的“時代之困”。傳統“搬運工”模式失靈，在品牌直供、電商擠壓以及資本叫囂著“去中間化”下，經銷商的價值被嚴重質疑。

正如黑格爾所言“存在即合理”，經銷商不會被“抹殺”，而是順應時代新需求，轉型升級為母嬰運營商。

從“母嬰店老板”跨行“經銷商”，拓展邊界新思路？

近兩年來，母嬰圈里一個現象愈發明顯，不少母嬰店老板轉行做起了經銷商。這一身份轉換速度之快，甚至讓不少母嬰同行錯愣，昨天還在比拼贈品、曬單、曬復購的隔壁老王，今天就坐在了合作談判桌的對面。

深究這一現象的背后，最本質原因無外乎是母嬰零售端利潤的雪崩。在出生率持續下降、電商價格戰和市場存量競爭的三座大山下，母嬰實體業正面臨著前所未有的危機。

當一罐奶粉毛利降至幾塊錢，甚至“平價平出”，當租金、人工以及活動費只增不減，今天的母嬰店老板不得不算一筆賬：與其守著“半死不活”的店，不如利用多年積累的市場渠道資源，開拓事業上的新邊界。

但問題是，在資本叫囂著要“干掉”母嬰中間商的今天，跨行做經銷商這條路就一定保險嗎？

對此，有業內人士告訴筆者，“人無法賺到認知以外的錢。我也看到很多母嬰店老板在轉型做經銷商，這兩個職業看似存在千絲萬縷的聯系，但實際上完全不一樣。我認識一些同行思維很活躍，但他們往往在做了一兩個品之后，突然就消失了......”

據了解，不少母嬰店老板決定跨行的契機主要是因為發現了一兩個很好的產品，但區域內并沒有經銷商代理這款產品，所以決定自己去承接這個職務，并把這些產品分享給和自己關系不錯的母嬰店同行們。

但在真正進入經銷商角色后，就會發現，這其實是一個需要實現價值遞增的領域，但由于一部分人的思維仍局限在開母嬰店的邏輯當中，并沒有徹底的完成身份角色的脫離和模式上的轉變，就可能導致一個結果：轉型剛開始還比較順利，但不久后就發現經銷商越來越難干。

其中的一大原因就是，針對上述的代理情況，品牌廠家能給到的幫扶很少，可能在一年里，只能從外地趕過來做一兩次培訓，難以給到門店其他賦能或增值服務。

而這，對一些盈利能力本就岌岌可危的母嬰店來說無疑是“雪上加霜”。相應的，這些產品也淪為門店中的“雞肋”：一來產品不會賣，二來售后服務也做不好。毫無懸念，那些從開母嬰店跨行而來經銷商們，迫于上述形勢也無奈“半路折戟”。

不過，在從開母嬰店到做渠道經銷商的道路上，筆者也看到不少成功的案例。在談及他們的轉型策略時，都不約而同的指向了一個方向：在做經銷商之前，一定要脫離自己的母嬰店，不是成為母嬰經銷商，而是做母嬰運營商。

換言之，今天母嬰經銷商的職能不再如過去那般，只需做好商品流通鏈條中的“搬運工”和“庫存管理者”這么簡單，而是要懂開店實操，要比母嬰店更懂母嬰店，十八般武藝樣樣精通，首要任務是先幫助母嬰店活下來。

“經銷商已死，時代呼喚運營商”

從“母嬰店老板跨行做渠道經銷商”的轉型困境中，其實也可以看到當下母嬰渠道中經銷商正在面臨的時代難題。

告別草莽時代，曾經憑借本地化資源、資金墊付能力以及倉儲物流，就能夠獲得的獨家代理權或批量進貨折扣的優勢難覓，今天的渠道經銷商在終端話語權不再。

與此同時，一些品牌商為了加強對渠道控制以及降低成本，更傾向于減少中間環節。大型連鎖母嬰店和區域龍頭連鎖迅速擴張，具備強大的采購議價能力，繞過傳統經銷商直接與品牌商合作，經銷商在供應鏈中的地位被嚴重削弱。

再加上電商沖擊以及消費者變遷等多重壓力，傳統母嬰經銷商利潤空間被大幅擠壓，在母嬰生態中的價值力大不如前。或許正如鄭州大學教授、新營銷倡導者、場景營銷研究院副院長劉春雄所言，“經銷商已死，時代呼喚運營商。”

運營商的本質其實就是把“重資產”解構成“輕連接”，他們利用數據中臺把品牌、門店、消費者串成一個動態網絡，強調流量遷移、數據驅動以及更深度的終端賦能能力。

不難理解，新時代母嬰經銷商必須要有擁抱數字化工具的能力，實現訂單處理、庫存管理、物流配送的精細化、可視化、智能化，提升整體運營效率和響應速度。甚至還要做到利用數據洞察，為上游品牌商提供真實且及時的區域市場動銷數據、消費者反饋、競品動態，成為品牌在區域市場的“眼睛”和“耳朵”，讓市場服務更有價值。

作為終端門店的“深度賦能伙伴”，運營商亟需更新思維模式，從“壓貨”轉向“助銷”。不僅要為中小母嬰門店提供基于數據的選品與動銷支持，還要對產品知識、育兒知識、門店管理等專業培訓、營銷活動策劃與執行，甚至包括線下活動、社群運營等面面俱到，可謂“十八般武藝樣樣精通”。

與此同時，站在中小型傳統母嬰店轉型成健康調理型母嬰店的時代風口上，運營商還需要自身掌握復雜深奧的營養調理知識，實現一對一幫扶，賦能母嬰店轉型成功。

對此，一位“新運營商”告訴筆者，“現在品牌基本都會請專家學者給門店做專業培訓，但問題是，專家們不懂動銷，靠母嬰店自己也很難將抽象的理論知識落地，更別說融進與消費者的日常溝通中，行業新周期下，這塊留白其實需要經銷商來填補。”

最后，運營商不再是一個大而全的生意，而是專業化和細分領域的聚焦者，放棄“大而全”，轉向“小而美”。專注于高端有機食品、細分功能奶粉、設計師童裝、益智玩具、專業洗護等特定品類或特定服務，差異化優勢就建立在深厚的專業知識和資源壁壘之上。

概括來說，經銷商和運營商的最大區別就在于：經銷商靠價差賺錢，運營商靠效率賺錢；經銷商的核心能力是“壓貨”，運營商的核心能力是“分貨”；經銷商的護城河是“客情”，運營商的護城河是“算法”。

實際上，經銷商到運營商的角色重構，也是對母嬰行業“人、貨、場”關系的全面重寫，在“安全、專業和信任”的基礎上，更加強調“陪伴、效率和共鳴”。

換言之，“經銷商的時代落幕”，并不是因為它做錯了什么，而是因為市場不需要“搬運焦慮”的人，需要的是“解決問題”的人，這其實也揭示了母嬰行業發展的一個大趨勢走向，今天的母嬰產業正經歷著從粗放走向精細化深耕，從產品中心走向用戶中心的深刻變革。