兩年門店擴至170家，這個被收購的美國品牌活過來了

訪談 | 楊軒 李小霞

作者 | 李小霞

編輯 | 喬芊

近日，外資品牌出售中國業務頗為熱鬧，前有星巴克中國賣身博裕，后有漢堡王中國被CPE源峰收購。

這并非一時才興起的商業浪潮，也不只是發生在餐飲坐標里的買賣。

時尚領域，安踏已是并購老手。而在2023年初，寶尊完成對GAP中國業務的收購，也正式加入了本土力量重塑外資品牌的隊列中。

所有的交易背后，對應萬口一辭的邏輯：唯有最深度的本土化，才可能重新喚活品牌在中國市場的增長力量。

一個龐大的商業集團，跨國經營很難繞開冗余、漫長的決策流程。

GAP中國首席執行官黃一鳴（Ken）告訴36氪，寶尊剛接手時，GAP中國有四十多套錯綜復雜的運營系統，且彼此之間沒有打通；一款產品從開發到獲得上市批準，往往需要經歷多重環節的跨國審核，等到決策落地時，市場機遇或許早已悄然流逝。

去除繁蕪，是收購后的首要任務。寶尊花費十個月時間，完成了GAP中國所有系統的本土化升級改造。

除此之外，GAP中國也對品牌戰略進行了系統梳理：在明確品牌定位的同時，減少對折扣促銷的依賴，推動供應鏈實現約70%的本土化比例，并進一步加快了渠道拓展的速度。

時過兩年，“改造”有了一些回響。門店數量從接手時的 120 余家增至 170 家。根據寶尊最近發布的第三季度財報顯示，GAP同店銷售額亦實現7%的同比增長。

“最難的是什么？everything。”黃一鳴Ken坦言。

復蘇在起步，但故事遠未結束。如何將GAP中國制作成一杯如寶尊董事長仇文彬理想中的“鴛鴦”——GAP全球是代表西方文化的咖啡，寶尊中國是一杯中國茶，放一起就是一杯鴛鴦。

把這杯“鴛鴦”調出最合適的味道，既保留國際品牌的格局與視野，又融入中國本土的文化與語境，是黃一鳴Ken需要解答的核心課題。

黃一鳴（Ken）自2024年7月開始接任GAP中國首席執行官，同時，他也是寶尊品牌管理（BBM）的CFO。在加入寶尊前，他在ZARA母公司Inditex中國工作了十年。近日，我們和他就GAP中國的發展戰略聊了聊。

以下為36氪與GAP中國CEO 黃一鳴Ken的對話（經編輯）：

過去以折扣驅動銷售，現在以情感聯結用戶

36氪：被收購前 GAP 有不少閉店報道，寶尊接手后確實能感覺到開店速度明顯加快。

Ken：我們接手時GAP中國有120多家門店，現在已經170家了。

GAP作為一個大眾定位品牌，主動開設新店是保持品牌規模和市場聲量的重要途徑，也能避免因門店租約到期而導致的渠道收縮。

GAP 南京西路863號旗艦店

36氪：作為業務一把手，你覺得GAP中國翻盤的抓手是什么？

Ken：我們的核心戰略是 “Local for Local，China for China”，采用本地化經營策略，包括中國團隊、本地供應鏈、本地消費者視角的產品開發，結合品牌DNA和中國消費者情感訴求進行品牌定位。

36氪：GAP 以往給我的印象是美式休閑基礎款加一點設計，價格不是太貴，夾在優衣庫（純基礎款）和 ZARA、UR（更偏時尚）之間，現在整體定位有變化或遷移嗎？

Ken：有變化。2024 年我們對品牌定位進行了調整，且這個調整與GAP全球的品牌定位變化相呼應。（GAP全球在 2023 年更換了 CEO 和核心管理團隊，也在持續深化品牌定位。）

從產品特性上說，UR、ZARA的設計更潮流（trendy），能快速響應時尚變化；優衣庫則更注重面料的功能性。相比之下，GAP的產品設計更偏經典（classic），強調與消費者、大眾文化的共鳴，讓消費者通過GAP的服飾表達自我個性。因此，GAP的產品更側重情感聯結（emotional），而不是更偏功能性（functional）。

36氪：怎么讓消費者感受到情感聯結（emotional）呢？

Ken：這是一個挺難的事情。消費者對于情感聯結需要一個全方位的感知，不論是門店的體驗，還是社交媒體等渠道。

今年我們提出一個比較明確的策略，品牌敘事圍繞音樂與舞蹈場景展開內容創作，與消費者建立情感聯結。這一方向也和品牌的歷史與DNA相關——GAP自創立之初，店鋪中就同時銷售牛仔褲和黑膠唱片；90年代品牌推出的多支音樂舞蹈主題廣告，也曾風靡一時，成為一代人的共同記憶。

在線下場域，這種情感聯結也延伸至產品的呈現與體驗中。不同于傳統貨架陳列的賣場模式，GAP門店以產品風格為核心，打造互動空間模式。同時我們門店的形象也在持續升級，全新的2.5門店形象將于今年正式亮相，希望給消費者帶來更舒適、更具溫度和體驗感的線下空間。

36氪：優衣庫有很多讓人印象深刻的爆款產品和聯名，但感覺GAP 的心智沒那么強？

Ken：這和渠道覆蓋面也是有關系的。優衣庫在中國有 900 多家門店，而 GAP 目前在中國僅有170家門店。

另外，GAP的心智不在單一的產品上，更是在產品線，比如從我們銷售數據表現和會員體系中可以看出，消費者對我們的童裝和衛衣心智還是非常強的。GAP門店無論大小，基本上都會有獨立的童裝和衛衣區域。這和大多數服飾品牌可能是不一樣的。

另外，我們也持續有一些品牌營銷動作。其實這方面的投入已經看到一些效果，比如我們官宣GAP中國品牌代言人成毅后，社交媒體上的 UGC 內容大幅提升，消費者會分享明星同款穿搭。從電商端數據來看，品牌關鍵詞的主動搜索率、新客占比都有大幅提升，這是策略成功的體現。

GAP中國品牌代言人成毅

36氪：為何GAP以前發展沒那么順暢？

Ken：我曾經讀過一篇GAP全球CEO的采訪報道，他也提到，過去很長一段時間，GAP 是以折扣驅動產品銷售。他們也在調整策略，未來要回歸到以文化共鳴和情感聯結驅動的品牌溝通方式。

36氪：你們接手后也是這樣做的。

Ken：因為我們也是這么思考的，按照我們自己對市場的分析判斷所做的一個選擇。正好跟他們的想法不謀而合。

36氪：大家都發現了問題的存在，過去GAP global都沒有解決，你們為何有信心？

Ken：很多問題是由于跨國經營中存在的客觀限制所造成的。

而寶尊作為本土企業，了解中國市場和消費者，我們搭建的管理團隊和機制能夠快速調整和變化。

36氪：能不能舉個例子，比如某方面總部直接經營時是這個樣子，現在是另外一個樣子。

Ken：以系統改造為例，在接手GAP中國時，內部運行著超過四十套彼此獨立的系統，數據與流程均未打通。一個業務往往需要在多套系統中重復操作，并經歷復雜的跨系統審批。寶尊接手后，利用自身在電商和 IT 領域的優勢，僅用十個月就完成了全部系統的本土化升級。

在決策層面，現在產品開發中若發現某款產品有市場潛力，本地團隊就能快速決策下單、追單，決策鏈路極短。而在過去，中國市場提出需求后，需經過內部審批，跨國審批，等海外供應鏈響應時，可能已錯失了這個市場機會。

接手一個國外品牌，最難的是everything

36氪：寶尊完成對GAP中國業務的收購，至今已經快三年時間，有什么值得分享的事情嗎？

Ken：接手這樣一個體量龐大的國際品牌后，我們從人、貨、場到組織管理，都進行了系統性的全方位調整。

最近也在和一些品牌交流，他們問寶尊做這個項目最難的是什么？我說everything。

此外，在不同發展階段，我們的戰略重心也有所不同。初期主要聚焦于組織、系統等底層架構與整體戰略的搭建；去年重點推進了品牌定位與產品體系的貫通；而今年，則持續發力于渠道的拓展與深耕。

36氪：外資品牌在中國生產已經很多年了，經驗流程也很成熟。我不知道供應鏈可改造的空間大嗎？

Ken：提升空間還是很大的。

我們接手后，在前兩年線下渠道擴張有難度的情況下，但電商業務始終保持增長 —— 比如布局抖音矩陣賬號，實現了對目標消費者的精準觸達。而電商生態的特點是，一旦某款產品成為爆品，就需要本土供應鏈具備快速響應的能力。

從產品開發、設計到供應鏈落地，這是一條環環相扣的完整鏈路。我們能讓供應鏈和前端的產品需求、市場節奏快速匹配，最終實現的生產效率和市場效能，肯定會比品牌原來的模式更高。

36氪：現在消費者不缺衣服，需要生活方式、時尚聯名等噱頭和賣點，基礎款是否會陷入難賣或價格上不去的困境？

Ken：中國市場的快速變化，本質上是消費動機的轉變。過往的服裝消費，核心是滿足從基礎功能到社會身份認同的需求。而在物質飽和環境下成長的新一代，其需求已從“擁有商品”轉向“表達自我”，服裝的情感價值與符號意義正超越單純的商品屬性。

從產業競爭來說，單一技術或面料難以形成長期壁壘，市場上常出現功能相近但更具價格競爭力的產品。所以越是在這樣環境下，品牌本身價值和消費者心智中的認同感就顯得更加珍貴，能在激烈競爭中凸顯品牌優勢、提升產品價格力和吸引力。

36氪：以前GAP經常打折，寶尊接手后有提到減少折扣力度。而現在大眾都在追求低價，這會對你們價格策略有影響嗎？

Ken：在寶尊收購 GAP 之前，確實有一些深折扣清貨行為，但現在已經回歸到一個正常水平了。

GAP始終定位大眾消費品市場，我們希望通過規模化給供應鏈帶來更大的成本優勢，進而為消費者提供高質價比的產品。

36氪：本土化供應鏈占比已經達到70%了？

Ken：目前看來這是相對合理的一個比例，我們會結合每一季國際市場開發的產品組合與本地開發的產品線，持續優化配置，比例會在10%上下浮動。

我們并不一味追求高本土化率，這也與品牌定位有關，我們希望自己不僅為消費者提供很多本土產品，也能提供一些全球化產品。

GAP聯名系列

GAP中國像一杯鴛鴦

36氪：GAP中國本土化已推進兩年多，取得了一定成績，要實現更大潛力的增長，還面臨哪些阻礙？

Ken：不能稱之為阻礙。我們目標是清晰的，所做的各種突破和努力，都需要時間來驗證，消費者也需要時間來感知到品牌的變化。

36氪：你們的經驗有沒有給GAP全球提供一些啟發？

Ken：我們 2025 年秋季在中國市場推動的本地化營銷活動取得了不錯的反響，為全球團隊帶來了信心。尤其電商領域，像抖音等平臺的直播推廣模式，也被全球團隊發展電商業務提供了參考。因此，他們經常來中國考察市場經營情況。

另一方面，從亞洲其他區域合作伙伴的反饋來看，我們基于本土消費者洞察開發的產品，很多時候更貼合亞洲人的身材與審美偏好，他們主動提出未來希望采購中國自主開發的產品，這意味著GAP中國的本土化設計有更廣泛市場機會。

36氪：寶尊高層對GAP的期望是什么？比如非財務上的指標。

Ken：比如說團隊的能力建設，商品的全鏈路從開發到供應鏈的能力，我們品牌的聲量等。

36氪：除了理性業務探討，董事長有過感性的表達嗎？

Ken：我記得他把GAP中國比喻成一杯鴛鴦，GAP全球是代表西方文化的咖啡，寶尊中國是一杯中國茶。茶和咖啡放一塊就是一杯鴛鴦。

這杯鴛鴦以什么樣的比例調配出最合適的味道，既做好我們這部分，又可以跟全球的一些東西相融合，是我們思考的問題。

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