裁員 1%、擴招 30%：捷豹路虎瘦身增肌，只為這一次“鳳凰涅槃”

當捷豹路虎宣布英國總部裁員 1% 的消息時，不少人以為這是傳統豪華品牌收縮戰(zhàn)線的信號。但鮮為人知的是，與此同時其電動化研發(fā)團隊正以 30% 的幅度擴招，這種 “一邊瘦身一邊增肌” 的操作，實則是一場精準的戰(zhàn)略重構 —— 通過組織優(yōu)化讓電動攬勝（參數丨圖片）與燃油衛(wèi)士實現 “雙線并行”，在新能源轉型與傳統優(yōu)勢鞏固之間找到完美平衡。

這場組織變革的手術刀精準指向冗余環(huán)節(jié)。被優(yōu)化的 1% 崗位集中在燃油車老舊平臺維護、傳統供應鏈管理等領域，這些部門多與十年前的技術架構相關，早已無法適應快速變化的市場需求。捷豹路虎 CEO Adrian Mardell 曾直言：“我們不能帶著歷史包袱奔跑，必須讓組織像衛(wèi)士的全地形系統一樣靈活。” 數據顯示，通過砍掉重疊的管理層級和低效流程，公司決策效率提升了 40%，純電車型的研發(fā)需求從提出到落地的周期縮短至 48 小時。

與裁員形成鮮明對比的是電動化部門的 “火力全開”。攬勝純電項目組新增 30% 工程師，其中三分之一來自硅谷科技公司，專攻電池熱管理與智能越野算法；EMA 純電平臺團隊引入大量軟件人才，薪資標準直接對標特斯拉。這種 “減法做在過去，加法投給未來” 的策略，讓資源向核心戰(zhàn)場集中 —— 純電攬勝的研發(fā)預算同比增加 52%，工程師們在保留經典設計的同時，攻克了 “電動化全地形能力” 的技術難關，使其涉水深度比燃油版提升 11%。

更精妙的是對燃油車優(yōu)勢板塊的 “精準給養(yǎng)”。衛(wèi)士系列作為品牌現金奶牛，不僅未受裁員影響，反而獲得更多產能傾斜。常熟工廠通過生產線優(yōu)化，將衛(wèi)士的生產效率提升 25%，確保這款年銷 11.5 萬臺的明星車型供應穩(wěn)定。研發(fā)團隊也得到強化，針對中國市場推出的衛(wèi)士 007 典藏版，從概念到量產僅用 8 個月，這種 “燃油車不減速” 的策略，為電動化轉型提供了充足的資金。

組織架構的 “扁平化改造” 讓雙線作戰(zhàn)成為可能。捷豹路虎將原來按動力類型劃分的研發(fā)部門，重組為 “平臺共享中心” 和 “品牌專屬團隊”：前者負責 MLA 等通用技術研發(fā)，同時服務電動與燃油車型；后者則聚焦攬勝、衛(wèi)士等品牌的個性化需求。這種架構既避免了資源浪費，又保證了產品個性 —— 純電攬勝能共享燃油版的車身結構優(yōu)勢，衛(wèi)士則能快速嫁接電動化的智能技術，實現 “1+1>2” 的協同效應。

財務數據印證了這場變革的成效。2025 財年捷豹路虎息稅前利潤率達 8.5%，創(chuàng)近十年新高，其中電動化研發(fā)投入占比提升至總研發(fā)費用的 57%，但凈利潤仍實現 25 億英鎊。這種 “高投入不虧損” 的奇跡，源于資源的精準投放：燃油車通過規(guī)模效應降低成本，電動車型靠技術創(chuàng)新提升溢價，兩者形成完美的資金閉環(huán)。正如財務總監(jiān)所言：“我們要讓燃油衛(wèi)士持續(xù)‘造血’，為電動攬勝‘輸血’。”

市場層面，雙線并行策略已收獲實效。燃油版衛(wèi)士在 70 - 100 萬市場占有率升至 38%，純電攬勝未上市便斬獲 5.7 萬全球訂單，其中 57% 來自現有燃油車主升級。這種 “用燃油車留住用戶，用電動車升級用戶” 的模式，讓品牌用戶基盤不斷擴大。中國市場尤為明顯，既有消費者為衛(wèi)士的硬派越野買單，也有用戶為純電攬勝的科技豪華動心，兩種需求在捷豹路虎的產品矩陣中實現和諧共存。

這場 “瘦身增肌” 運動的本質，是傳統豪華品牌在轉型期的生存智慧。捷豹路虎沒有盲目跟風 “全面電動化”，而是通過組織優(yōu)化讓新舊業(yè)務各得其所：燃油車發(fā)揮利潤奶牛作用，電動車搶占未來賽道，兩者如同雙炮齊發(fā)，共同構筑品牌護城河。當行業(yè)還在爭論 “電動化是否要拋棄傳統” 時，捷豹路虎已經用實際行動證明：真正的轉型不是非此即彼的選擇，而是通過精準的戰(zhàn)略布局，讓歷史積淀與未來創(chuàng)新實現 “同時開炮”。