為何一大批文旅項目死在開業前？

　　一場場大型政企自嗨秀還在上演。

　　領域| 景區

　　欄目| 文旅商業評論

　　01

　　這幾年，從瀕臨破產的張家界大庸古城到國內一座座空城抑或爛尾的數億、十幾億元大型文旅項目背后，往往有很多亂七八糟的新興名詞。

　　比如，我們說個最常見的—— EPCO（工程、采購、施工、運營）。

　　就這四個字母，普通人絕對一頭霧水，做文旅的老板們個個講起來卻頭頭是道，眼睛放光，自帶一種玩明白了文旅全產業鏈閉環的自信，但一通猛如虎操作下來，往往項目一地雞毛。

　　問題，出在了哪里？

　　我突然想起前段時間新認識的讀者朋友許總，他原本干古建施工出身，蓋廟、修祠堂、做仿古街是過去十年的主業，現在轉型干鄉村振興文旅項目，靠一整套EPCO打包模式，橫跨工程、融資、招商、運營。

　　說到最引以為傲的，許總稱自己在華南某地運營一個總投資幾十億的鄉村文旅項目，項目分三期，含非遺街區、高空玻璃橋、康養民宿、研學營地……

　　聽上去就很宏大，但我按照固有思維問了一句，“現在本質上，你們還是靠政府錢撐著吧？”

　　許總回了句模棱兩可的：“是，也不是。”

　　這種回答后面，往往有故事。

　　許總解釋說，他們做這種EPCO項目，最重要的是拿到政府的“鄉村振興款”。

　　說白了，就是鄉村振興背景下的專項貼息貸款，名義上發給村鎮，由村鎮成立地方平臺公司（XX城投、交投、文旅投），再把項目發包給他們。

　　當然，這年頭錢都不是白給的，要貼息，但利息自己扛，年化4.5%。

　　聽到這，我就想不通了：“你們自己建、自己營、自己招，還要替政府扛利息？”

　　許總點頭：“對，暫時還沒虧過，但每一步都得算得非常準，從方案費里摳，從采購上挖。”

　　更需要精打細算的是收益分配。

　　許總說：“還有拿到貸款以后，我們就全力沖刺招商，這個收益也歸我們。”

　　聽起來很自由，但文旅項目一旦運營不好，游客沒來、數據造不了，貼息貸款到期還不上，到底鍋分給誰，就挺難評的。

　　這還不算什么，許總認為EPCO文旅項目的“政府過會”才是最難搞定的，“每次都像舌戰群儒，幾個單位輪番發言，誰都想插一腳。”

　　我尋思：“關鍵是他們也不太懂吧？”

　　“體制內和市場化三觀就不在一個頻道。”許總說，“有時候，你講招商模型，他回你一句‘你這玻璃橋怎么不加國旗元素？’”

　　我本想說，那有了地方支持后期至少項目建設推進能快點吧。

　　結果許總輕描淡寫地來了句：“施工還得給當地的土地爺們燒香。”

　　我一時沒反應過來，還以為是什么當地民俗。

　　許總連忙說：“是真給他們燒香。要是不打點好，連樁都不讓你打。”

　　02

　　和許總那天聊完后，我陷入了沉思。

　　他講的EPCO，乍一看像是現代文旅項目的終極解決方案：一個團隊，包設計、包建設、包采購、包運營，政府只需要“點頭+放錢+剪彩”。

　　但我越想越不對勁，你有張良計，他有過墻梯，事情不會這么簡單。

　　這模式看似高效，實則更像一臺精密的利潤轉運機，每一環都能做文章，每一筆都能設計空間。

　　所以，為了搞清楚它到底有多魔幻，我決定用最土的方式把EPCO 四個字母拆開來看。

　　結果發現這是四種生意，卻披著一個故事的殼。

　　【E】E 是 Engineering，不是工程，是預埋預算的舞臺。

　　設計環節，你這方案值多少錢，在EPCO 模式里是“戲臺搭建”第一步。

　　不是為了游客設計，主要為了政府評審會議上領導覺得好，追求美感對設計師沒那么重要，追求審批順利是靈魂。

　　所以你會看到很多項目都長得特像：仿古街× 非遺工坊 × 康養溫泉 × 玻璃棧道 × 研學基地 × 一堆永遠開不起來的文創店。

　　一次又一次重復背后，主打一個“過會保險”。

　　設計圖的重點從吸引游客，變成了讓領導落筆。

　　【P】P 是 Procurement，你別叫采購，應該叫關聯套利窗口。

　　到了P環節，之前的設計方案有了用武之地。

　　誰控制采購，誰就控制利潤，設備可以做高配高價，裝修可以搞增項報價，苗木可以買進口品種。

　　畢竟圖紙上寫的就是引進稀缺花種，現在知道不合理已經晚了。

　　很多EPCO 團隊旗下有幾家公司，專門對接采購：A公司報項目，B公司供設備，C公司做施工，D公司做監理。

　　表面是合作方，其實是一家人。

　　這套模式的行話叫內循環，外人更愿意稱之為關起門來分蛋糕。

　　【C】C 是 Construction，施工就簡單了，重點是預算動態管理。

　　施工環節往往是整個EPCO 模式里最靈活的部分。

　　因為一旦你拿到了設計和預算的“雙權”，那這古鎮、鄉村文旅園區造成啥樣，其實可以邊走邊調。

　　設計臨時改、材料臨時換、地形復雜增加施工難度……只要你愿意說，理由就永遠有。

　　追加費用是常態，等干到一半，角色互換，地方上開始怕你“撂挑子”，整出個負面工程來才叫傻眼。

　　所以，在文旅EPCO 項目里，最怕的是設計定死，最愛的就是邊做邊改，邊改邊加錢，不放款不干活。

　　【O】O 是 Operation，運營？不，是托底保殼。

　　我曾經天真地以為：一個文旅項目的運營能力決定它能不能長久。

　　但在EPCO 模式下，運營的任務只有一個：不崩盤就行。

　　招商方案多半是先畫表格、后找租戶，能簽下幾個品牌背書就算勝利，實在沒人來，地方死馬當活馬醫，也只能拼命托底。

　　至于門票營收、二消轉化？哪怕和政府有對賭協議，也早不是核心指標了。

　　當擺爛的文旅項目運營變成了“控損+托底”，財務修補和反思檢討已經晚了。

　　難怪許總說，能接EPCO 項目的運營團隊不是因為懂文旅，而是“牌子多、會寫招商冊子”。

　　到這你可能終于恍然大悟，所謂EPCO，其實不是一個文旅項目該有的管理體系，而是一個壓縮版的現金流機器。

　　它的目的從來不是做一個好產品，而是讓每一個環節都能提前變現。

　　許總那天說了句話我一直記得：“我們不是為了干項目，是為了項目活著的時候，我們能先活下去。”

　　聽懂這句話，才算真懂文旅EPCO。

　　03

　　如果你看完國內文旅EPCO 模式的運行方式，大概率會皺眉頭。

　　全鏈條打包，每個環節都能設計利潤口子，運營沒效果也能收方案服務費，游客還沒來，錢已經分得差不多了。

　　一個文旅項目的全生命周期，被提前消耗完，最后卻掛著“鄉村振興示范項目”的牌子，繼續寫進年終總結。

　　那問題來了，為什么這個模式還這么流行？

　　答案很簡單，大家都不想負責，只想托底。

　　對政府來說，總以為EPCO 是一次性政績套餐，不費心，包裝即完工。

　　地方政府不是不懂文旅難做，他們只是沒別的選擇。

　　鄉村振興要立功，大型古鎮要落地，財政預算要花完，能不能跑通不重要，能不能立項才是第一生產力。

　　EPCO 的美妙在于你只需要審批一套方案，就能把設計、施工、運營的所有指標“批量完成”。

　　從財政報表上看，項目開工率達標，從媒體通稿看，招商引資力度強勁，從年底匯報看，游客預估數足夠支撐GDP小數點后一位。

　　至于一年后商鋪空置、游客稀少？那不是本屆領導的KPI了。

　　說白了，所謂的EPCO文旅項目不是為游客建的，是為政績閉環設計的。

　　那對企業來說，這不是做項目，是做期限錯配的現金流生意。

　　在文旅EPCO項目里，企業的目標非常明確：要么在設計方案上掙錢，要么在施工里掙錢，要么前期賺融資利差，要么后期靠政府托底。

　　整個鏈條就像一場接力賽，前期靠報批能力，中期靠墊資能力，后期靠拖字訣和講故事。

　　這場分階段收割型工程游戲，考驗的往往是政府關系。

　　而且越大的文旅EPCO 項目越適合這種玩法，大體量意味著更多審批預算，更多采購回旋余地，更多外包空間。

　　但在這一切看似完美的閉環之下，對企業來說，文旅EPCO項目仍然有巨大的風險，只要一個環節暴雷，就會像多米諾骨牌一樣轟然倒塌。

　　比如：

地方文旅換屆，不認前任項目的托底承諾。 振興款貼息政策收緊，利率上漲。 文旅投等平臺公司財務吃緊，不再墊資。 輿情壓力上頭，被質疑面子工程......

　　這些問題，某些地方已經在悄悄出現，只是還沒集中爆發。

　　許總說他們現在還沒虧，是因為他們算得夠細，撤得夠堅決。

　　但這就像股市里的割韭菜，割得干凈的不是因為項目好，而是因為跑得快。

　　文旅EPCO 不是魔法，也不是創新，它只是一次系統性的時間錯位和責任傳遞，在最短時間內，把最多的錢從政府賬上搬到企業賬上。

　　至于這個過程是不是可持續，沒人關心。

　　最終留下的又是什么？

　　也許是一個空空蕩蕩的仿古街，一塊褪色的招商海報，和一個仍在PPT里營業的文旅綜合體。

　　你以為項目死了，其實它從沒活過。

　　今日話題：你如何看待國內很多文旅死在立項那一天 ？

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