即時(shí)零售大亂斗！

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作者｜宋歌

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

聲明 ｜原創(chuàng)文章未經(jīng)授權(quán)，嚴(yán)禁復(fù)制再發(fā)布

即時(shí)零售，到底在爭什么？

流量？渠道？品類重新洗牌的機(jī)會(huì)？

二十年前的天貓，十年前的抖音，即時(shí)零售是一個(gè)十年一遇的風(fēng)口嗎？

表面看是美團(tuán)、餓了么、抖音等平臺(tái)進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，實(shí)則暗藏線下實(shí)體生態(tài)的殘酷洗牌。

頭部商超借30分鐘送達(dá)實(shí)現(xiàn)第二增長曲線，三得利烏龍茶賣到起飛，樂事薯片早已代替可比克成為追劇伴侶。

這種“萬物皆可外賣”浪潮分化的背后，是“即時(shí)性”對(duì)傳統(tǒng)零售邏輯的徹底顛覆。

消費(fèi)者用腳投票的選擇，正在將商業(yè)空間的區(qū)位價(jià)值重構(gòu)為“平臺(tái)算法效率”，實(shí)體門店的生存法則從“選址為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬€上競爭”。

在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，卻可能要帶來比電商革命更殘酷的顛覆，以前所未有的速度重塑消費(fèi)習(xí)慣和零售格局。

時(shí)至今日“價(jià)格大戰(zhàn)"依然行之有效。

外賣大戰(zhàn)最初的愿景是好的，平臺(tái)慷慨解囊、商家訂單暴增，消費(fèi)者也可以坐享低價(jià)實(shí)惠。

但這一次的外賣大戰(zhàn)，不只是為了黃燜雞米或者隆江豬腳飯，三位巨頭都在爭奪未來線下零售的話語權(quán)。

哪里都能輸，但宿遷絕不能輸。

東哥的老家宿遷，成了全國吃外賣最怕便宜的地方。

兩大杯奶茶，原價(jià)36元，現(xiàn)在零元。兩瓶雪花、一份涼面、一根純?nèi)饽c總計(jì)4.5元。

美團(tuán)甚至打出了16-16的無門檻卷，但僅限宿遷使用。

外賣小哥平時(shí)幾千的工資，如今一個(gè)月直接干到3萬多。

難怪說站在風(fēng)口上豬都能起飛，可全國的補(bǔ)貼為什么偏偏宿遷最離譜？

一切或許還源于3個(gè)月前宿遷市烹飪餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)了個(gè)倡議書，大概意思就是東哥是家鄉(xiāng)的驕傲，一定要挺東哥到底。

于是整個(gè)宿遷街頭橫幅拉滿：

笑完故里香滿城，京東外賣送春風(fēng)。

宿遷人的胃，京東外賣來守衛(wèi)。合著就是一句話，在宿遷絕不允許東哥輸。

時(shí)至今日，頭部的商戰(zhàn)還是逃不了簡單粗暴的價(jià)格戰(zhàn)？

平臺(tái)砸錢獲得用戶創(chuàng)造營收，但商家卻只能在微利或虧損中掙扎，被迫犧牲品質(zhì)。

消費(fèi)者在短暫的“低價(jià)”狂歡后，面臨的是產(chǎn)品體驗(yàn)的持續(xù)降級(jí)與選擇空間的日益萎縮，成為最終承擔(dān)者。

絕大多數(shù)人都知道，這一波增長絕大部分是泡沫，可是沒有人停得下來。

因?yàn)檫@次的外賣大戰(zhàn)，是即時(shí)零售大亂斗前序。

雖然補(bǔ)貼大戰(zhàn)已經(jīng)被叫停，但其實(shí)即時(shí)零售的熱潮才剛剛開始，是未來新消費(fèi)市場的重要戰(zhàn)場。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院出爐的《2024 年即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，2023 年國內(nèi)即時(shí)零售市場交易規(guī)模攀升至 6500 億元，較上年增長 28.89%，這一增速比同期網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域高出 17.89 個(gè)百分點(diǎn)，已然成為驅(qū)動(dòng)居民消費(fèi)增長的全新引擎。

該報(bào)告同時(shí)展望，預(yù)計(jì)到2030 年，我國即時(shí)零售市場的規(guī)模或?qū)⒊晒缭?2 萬億元大關(guān)。

眾所周知，傳統(tǒng)電商與外賣領(lǐng)域的高速增長階段早已結(jié)束，各大平臺(tái)急需開拓新的戰(zhàn)場以挖掘增長潛力。

而即時(shí)零售作為能為核心業(yè)務(wù)注入動(dòng)能的戰(zhàn)略高地，自然成了平臺(tái)們勢在必得的爭奪目標(biāo)。這背后，既源于平臺(tái)對(duì)未來增長動(dòng)力不足的深層焦慮，也離不開對(duì)即時(shí)零售這一戰(zhàn)略要地的激烈角逐。

平臺(tái)作為整個(gè)游戲規(guī)則的操控者，搶奪的是市場份額，但也推動(dòng)重塑商家和品牌發(fā)展格局。

即時(shí)零售的巨浪既帶來新流量入口，更悄然構(gòu)筑起一道關(guān)乎生存的“數(shù)字化天塹”：能乘浪而起的商家以數(shù)字化工具重構(gòu)經(jīng)營邏輯，如昆明美妝倉店“己悅”借淘寶閃購實(shí)現(xiàn)增量突破；

而墨守成規(guī)者則深陷平臺(tái)規(guī)則與成本壓榨的泥沼，被迫在降本增效的旗號(hào)下縮減食材分量、改用預(yù)制菜，最終引發(fā)消費(fèi)保平臺(tái)上“食品安全”“品質(zhì)不符”投訴激增。

在這場殘酷的生存博弈中，其底層邏輯實(shí)則是供應(yīng)鏈話語權(quán)的轉(zhuǎn)移。

美團(tuán)閃購等平臺(tái)憑借7億用戶構(gòu)筑的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以算法排名為枷鎖倒逼商家讓渡定價(jià)權(quán)，而商家即便內(nèi)心不甘，也不得不屈從算法的威脅。

而這場戰(zhàn)役中，影響的不只是商家，還是各大品牌。

最近，淘寶閃購與餓了么聯(lián)合披露，連續(xù)兩個(gè)周末的日均訂單量突破 9000 萬單（不含 0 元購及自提訂單），且訂單準(zhǔn)時(shí)率始終穩(wěn)定在 96% 的高位。

值得關(guān)注的是，在訂單量快速攀升并持續(xù)刷新峰值的同時(shí)，淘寶閃購平臺(tái)上的品牌商家經(jīng)營業(yè)績也保持著穩(wěn)步增長態(tài)勢。

伴隨這一波品牌入駐熱潮，商家所覆蓋的品類呈現(xiàn)出顯著的多元化特點(diǎn)。在新增上線的門店中，3C 數(shù)碼、服飾運(yùn)動(dòng)及酒水三大品類占據(jù)了最高份額。

從具體案例來看，vivo 品牌攜旗下 1500 家門店入駐平臺(tái)，成為 7 月份新增接入門店數(shù)量最多的 3C 數(shù)碼品牌；而在服飾運(yùn)動(dòng)品類中，勝道品牌在淘寶閃購上線的門店數(shù)量已超過 1200 家。

對(duì)于品牌而言，平臺(tái)的流量具有聚合優(yōu)勢，能夠提升品牌曝光和轉(zhuǎn)化，快速觸達(dá)下沉市場及年輕客群，拉動(dòng)銷量。

上次渠道變革中，電商無疑是最大的受益者，在10多年的時(shí)間里，行業(yè)滲透率從3%提升至現(xiàn)在的25%以上。

而這一次即時(shí)零售變革中，貨架、興趣電商都需要各顯神通，誰能抱緊平臺(tái)的大腿，才可能真正不下桌。

這場“萬物到家”革命已顛覆很多購物場景和習(xí)慣：

1、品類無禁區(qū)

凌晨2點(diǎn)買手機(jī)、暴雨天購烘干機(jī)成為新常態(tài)。美團(tuán)閃購接入華為后，3C訂單占京東全站40%，家電“送裝一體”服務(wù)覆蓋92城。高價(jià)值商品沖破時(shí)效壁壘，寵物用品、汽車配件等小眾品類增速超飛快。

2、計(jì)劃型消費(fèi)減退

67%大多數(shù)訂單源于臨時(shí)決策——醬油見底時(shí)下單、加班途中購宵夜。

場景驅(qū)動(dòng)取代囤貨清單，五一期間聚會(huì)燒烤食材訂單激增。濕巾、衛(wèi)生紙等品類增速飛快。演唱會(huì)周邊30分鐘達(dá)買防雨衣，潮玩盲盒銷量暴增10倍，年輕人愿為即時(shí)快樂溢價(jià)買單。

毋庸置疑，即時(shí)零售的未來，絕非巨頭間你死我活的零和博弈，而應(yīng)是以價(jià)值創(chuàng)造為核心的“共贏生態(tài)”。

當(dāng)所有參與者都能在公平透明的環(huán)境中共同成長，即時(shí)零售才能穿越經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，成為推動(dòng)中國消費(fèi)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)增長的強(qiáng)大引擎。

否則，這場看似“史詩級(jí)”的大戰(zhàn)，最終可能淪為一場燒光所有參與者利潤的荒誕劇。

那么，在實(shí)現(xiàn)平臺(tái)與商家共贏的道路上，具體該如何行動(dòng)？

眾多商家已在探索重奪主動(dòng)權(quán)的途徑。有的選擇回歸堂食，試圖重拾線下消費(fèi)的優(yōu)勢；有的積極自建私域，希望掌握客戶資源；還有的嘗試解綁物流，借助第三方運(yùn)力減少對(duì)平臺(tái)的依賴。

然而，對(duì)于大多數(shù)商家而言，完全脫離平臺(tái)并不現(xiàn)實(shí)。

平臺(tái)所擁有的龐大用戶基數(shù)和成熟的流量生態(tài)，依然是商家觸達(dá)用戶的重要渠道。

因此，更為可取的辦法是，在流量多極化的趨勢下，巧妙借勢多個(gè)平臺(tái)，同時(shí)又不過度依附于任何一個(gè)平臺(tái)。

而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心能力，在于自建私域和掌握配送主導(dǎo)權(quán)。

瑞幸咖啡、麥當(dāng)勞、肯德基等頭部品牌的實(shí)踐，為我們提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

瑞幸通過社群精細(xì)化運(yùn)營與私域分層管理，在 2024 年實(shí)現(xiàn)私域日均訂單達(dá) 10 萬杯，占總杯量的 30%；麥當(dāng)勞的忠誠度會(huì)員系統(tǒng)同年貢獻(xiàn)了 300 億美元銷售額；肯德基（含必勝客）會(huì)員銷售額占比超 65%。

在配送端，這三大品牌均選擇與第三方即配順豐同城合作，不僅承接外賣平臺(tái)訂單，還保障私域小程序、抖音等全渠道配送。

這種“私域沉淀+第三方即配”的組合模式，讓商家在保有平臺(tái)流量入口的同時(shí)，牢牢掌握了服務(wù)履約的主動(dòng)權(quán)。

從行業(yè)生態(tài)的宏觀視角來看，這種模式的價(jià)值遠(yuǎn)不止于商家自身。

對(duì)于平臺(tái)而言，擺脫餐飲價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)卷困境，將資源從餐飲低價(jià)競爭中解放出來，投向即時(shí)零售萬億市場的非餐品類，無疑是明智之舉。

通過與各非餐商家聯(lián)手優(yōu)化服務(wù)供給，提升即時(shí)零售用戶黏性，平臺(tái)能夠成功擺脫存量市場的低效競爭。

在這一過程中，第三方即配的專業(yè)和彈性優(yōu)勢得以充分彰顯，為平臺(tái)轉(zhuǎn)型釋放出巨大空間。將更多配送業(yè)務(wù)交由第三方承接，平臺(tái)可以將精力聚焦于自身擅長的流量運(yùn)營與生態(tài)協(xié)同。事實(shí)上，盡管平臺(tái)具備基礎(chǔ)運(yùn)力，但在面對(duì)全品類復(fù)雜多樣的配送需求時(shí)，往往顯得捉襟見肘。

餐飲高峰時(shí)段的運(yùn)力緊張與非餐飲時(shí)段的資源閑置，不僅推高了單位成本，隨著平臺(tái)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，成本持續(xù)增長的壓力也會(huì)直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利困境。

此外，非餐品類在運(yùn)輸包裝、時(shí)效要求上的特殊性，如醫(yī)藥需冷鏈、數(shù)碼需防摔、鮮花需恒溫，也超出了平臺(tái)基礎(chǔ)運(yùn)力的覆蓋范圍。一旦配送出現(xiàn)疏漏，將直接影響用戶的使用頻率與信任度。

而第三方即配，如順豐同城，不僅可作為平臺(tái)運(yùn)力的彈性補(bǔ)充，有效緩解配送壓力，更能深度承接平臺(tái)在非核心場景或新拓展領(lǐng)域的配送需求。

這種專業(yè)化分工，恰好填補(bǔ)了平臺(tái)在非餐領(lǐng)域的服務(wù)短板，使平臺(tái)得以將精力轉(zhuǎn)向非餐品類的用戶消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)等核心領(lǐng)域，加速非餐市場的成熟。

即時(shí)零售正邁向“全品類、強(qiáng)服務(wù)、深下沉” 的新階段，這對(duì)品牌提出了更高要求。品牌需緊跟商品迭代、服務(wù)升級(jí)與市場下沉的趨勢，才能在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。

即時(shí)零售的可持續(xù)發(fā)展，離不開平臺(tái)與商家的攜手共進(jìn)。

唯有雙方摒棄零和博弈的思維定式，以共贏為目標(biāo)，在創(chuàng)新服務(wù)、提升效率、優(yōu)化體驗(yàn)等方面共同發(fā)力，才能構(gòu)建起一個(gè)充滿活力、健康有序的即時(shí)零售生態(tài)。

這不僅關(guān)乎平臺(tái)與商家的自身利益，更是推動(dòng)整個(gè)行業(yè)持續(xù)發(fā)展、助力中國消費(fèi)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)增長的必由之路。