單店盈利承壓、開店降速，M Stand出海日本是豪賭還是自救？丨數讀100個品牌Ⅱ

出海能否為M Stand開辟第二增長曲線？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第20篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜M Stand官微

M Stand海外首店落地日本京都。

據了解，該店是一座完整的獨棟建筑，緊鄰著被譽為藍瓶咖啡“地標門店”的南禪寺店。

然而，當M Stand以精心設計的姿態，開啟海外敘事時，其國內本土市場卻呈現出另一番景象。今年以來，M Stand擴張步伐已明顯放緩，此前還關閉多家門店。

這“一外一內”的不同步調，不禁讓人發問：為何在本土擴張踩下剎車時，出海日本？這一步棋的背后，是其國內高門檻模式的必然延伸，還是一次對新增長路徑的探索性押注？

1

國內降速與出海首秀

在將目光投向海外之前，審視M Stand近兩年的國內擴張步伐，可以發現一個清晰的降速信號。

據品牌數讀梳理發現，M Stand在開店高峰是2023年，全年新開250家門店，而到了2024年，這一數字銳減至89家，而2025年截至7月中旬，新增門店數僅為23家，降速十分明顯。

與此同時，其關店的動作也并未停止。此前有多家媒體報道，M Stand關閉了武商Mall、南京德基廣場、上海北外灘、鄭州銀泰inPark、北京王府井大街等多地門店。

對此，行業觀察人士高然向品牌數讀表示，事實上這并非M Stand一家獨有的現象，很多品牌今年的開店速度都在放緩，星巴克、皮爺咖啡等都是如此，“不盲目擴張已成為當下全行業的共識。這背后的原因主要是宏觀經濟數據帶來的不確定性，以及餐飲消費領域出現的收縮跡象。”

在這樣的大背景下，M Stand選擇將海外首店落子日本，其時機和動機就非常值得探究。新店選址位于京都南禪寺附近的一條小徑上，是一座完整的獨棟建筑，緊鄰著被譽為藍瓶咖啡“地標門店”的南禪寺店，兩家店相距僅66米，頗有對標之意。

M Stand京都店 圖源：M Stand官方小紅書

京都是全球游客最密集的地區之一，毫無疑問能為M Stand帶來極大的國際品牌曝光度，但更深層的邏輯，或許與其不甘于“只做咖啡”有關。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東表示，M Stand目前的模式更接近于一個生活方式品牌和“新零售”業態。

他認為，M Stand的對標對象并非傳統咖啡連鎖，而是諸如MUJI（無印良品）或蔦屋書店這類品牌。在此次出海之前，M Stand也曾通過在北京、上海開設MARKET by M Stand快閃店等形式，來試探“非咖啡”的零售邊界。

因此，當國內開店速度顯著放緩后，M Stand選擇出海，并將首站定在日本這個“新零售”模式的發源地，其戰略意圖便清晰可見。

王振東總結道：“M Stand比較出圈的就是它的新零售業態，包括那些非咖啡、甚至非飲料類的周邊產品。這些產品能否在海外打開中產階級的市場，可能會成為M Stand出海成敗的核心。”

2

選址聚焦的兩面性

M Stand的出海決策，與其國內的渠道布局現狀密不可分。

縱觀其全國近560家門店的分布，高度集中于頭部省市。其中，上海以158家門店遙遙領先，其與廣東、浙江、江蘇、北京、四川共同構成了M Stand的核心版圖，僅這六個省市的門店總和，就已占據其門店總數的近八成。

這種較為聚焦的布局策略，實現了M Stand想要的品牌調性，但也導致M Stand對高消費力市場有著極強的依賴性，限制了M Stand的發展。

從線級城市的角度來看，這一特征表現得更為顯著。據品牌數讀梳理發現，M Stand于一線、新一線城市的門店占到了總數的近9成，對于三線以下城市尚未進行布局。

這種對高線城市的極致聚焦，高然認為這來源于M Stand極其清晰且“挑剔”的客群定位。他分析道：“M Stand的目標客群畫像非常清晰，偏年輕、更文藝，且收入要求更高。這導致它在下沉市場的目標客群基數過小，選址極其困難。”

這種客群定位，最終也決定了其對具體商業場景和落位點的選擇。據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，M Stand門店選址瞄準了擁有高消費力客群的中檔及中高檔購物中心，兩者占到總數的近8成。

而在樓層選擇上，近75%的門店都位于F1層，目的非常明確，嘗試用核心的占位來獲取高價值客流。

王振東也指出，這種選址思路與傳統咖啡品牌存在本質區別，“M Stand對選址的要求甚至比星巴克更精也更高，因為它不僅需要優質商圈的大店面，還需要考量周邊的網紅屬性和人群特質。”

這也意味著，M Stand這套“高門檻”的打法難以進行規模化復制和市場下沉。

3

內生壓力與外部風險

盡管M Stand憑借其“新零售”模式構建了差異化優勢，但當它選擇出海、試圖將這一模式復制到新土壤時，前路依然充滿考驗。

正如王振東所分析，M Stand的新零售業態需要極強的持續創新能力來維持新鮮感。他以星巴克一度火爆的“櫻花杯”為例，指出這類產品的成功往往是階段性的，若非企業主營業務，其團隊和供應鏈在保持長期創新力上可能存在短板，容易后勁不足。

圖源：M Stand官微

據品牌數讀觀察，M Stand周邊上新節奏非常快，幾乎一到兩周就有新周邊推出。而維系這種高強度的創新，需要持續的資本投入，這便引出了其面臨的一個結構性難題——發展模式的轉變壓力。

隨著整體環境變化，依靠大筆融資快速擴張的時代已經過去。未來，市場對其單店盈利能力的要求都將空前提高，這對于堅持“一店一設計”、運營成本高昂的M Stand而言，是一個必須解決的嚴峻課題。過去依靠資本輸血發展的模式，必須向依靠自身造血盈利的模式轉變。

當內部的盈利模式和外部的融資環境都面臨挑戰時，其選擇的出海之路，同樣存在風險。王振東提醒，在當前的逆全球化趨勢下，進入日本這樣的成熟市場，在勞工、稅務乃至地緣政治等方面，都給中國品牌的出海之路帶來了遠超以往的挑戰，這也讓其海外故事充滿了不確定性。

盡管挑戰重重，但一個積極的信號在于，隨著國家《價格法》修訂，國內咖啡市場的“價格戰”正步入尾聲。

“當市場價格回歸理性，消費者對性價比的關注會部分轉移到對產品特色和空間體驗的追求上。這對于幾乎不參與價格戰、堅持自身調性的M Stand而言，算是一個利好。”他補充道。

眼下，對內擴張放緩與對外出海，構成了M Stand的兩條主線。開店放緩是其應對國內高成本運營壓力的必然之舉；而出海則承載了品牌探尋新增長空間的期望。

這一系列調整能否幫助M Stand穩住市場地位，似乎仍需更長的時間周期來印證。

本文為原創文章，如需轉載請告知

轉載、合作或加入社群，請聯系小編：xdskefu

加小編好友請注明公司和來意

（點擊可跳轉）

「贏商矩陣」