京東掀桌，外賣變天？

▲這是靈獸第1646篇原創(chuàng)文章

京東更深層的意圖，是將外賣這個(gè)高頻業(yè)務(wù)，作為撬動(dòng)其龐大生鮮供應(yīng)鏈和即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

作者/十里

ID/lingshouke

在北京東城區(qū)長保大廈一樓臨街的位置，一家名為“七鮮小廚”的門店，正以一種開放的姿態(tài)，向路人展示著它的后廚。

寬大的玻璃明檔取代了傳統(tǒng)餐廳的墻壁，將整個(gè)廚房的運(yùn)作流程——從廚師取出密封包裝的食材，到現(xiàn)炒現(xiàn)做的炒制過程，再到最終的裝盤打包——毫無保留地呈現(xiàn)在公眾視野中。

這家店由京東直接運(yùn)營，主打現(xiàn)炒簡餐，菜單以蓋飯、小炒為主，價(jià)格普遍在10-20元左右。據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，門店開業(yè)后獲得了4.9分的用戶評(píng)價(jià)。

對于一家以電商和技術(shù)為主業(yè)的公司來說，投入經(jīng)營線下廚房的做法并不常見。

目前外賣行業(yè)主要依賴流量和補(bǔ)貼競爭，平臺(tái)間的價(jià)格戰(zhàn)和行業(yè)內(nèi)卷現(xiàn)象普遍。與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營、以補(bǔ)貼吸引用戶不同，京東選擇了投入門店建設(shè)、招聘員工和管理后廚等實(shí)際運(yùn)營環(huán)節(jié)。

這種相對“重投入”的模式并非一次隨意的跨界嘗試，更像是基于多年來行業(yè)頑疾及京東自身戰(zhàn)略考慮而做出的選擇。

1

京東外賣，一種“完全不同”的商業(yè)模式

要理解京東此舉，首先需要理清行業(yè)中兩條并行的動(dòng)態(tài)。

一條，是市場的高強(qiáng)度競爭與監(jiān)管的介入。今年夏天，“0元購”等補(bǔ)貼活動(dòng)讓外賣平臺(tái)之間的流量之爭達(dá)到高峰，二季度補(bǔ)貼總額高達(dá)250億元。商家被裹挾其中，不得不在補(bǔ)貼和促銷壓力下苦苦支撐。

嘉和一品創(chuàng)始人劉京京曾公開指出，“百億補(bǔ)貼”實(shí)際讓商家承擔(dān)了主要費(fèi)用，面臨“不參與沒流量，參與則賠本”的兩難。西貝創(chuàng)始人賈國龍也曾呼吁，希望外賣平臺(tái)能將定價(jià)權(quán)還給商家。

最終，7月18日，國家市場監(jiān)管總局就外賣行業(yè)約談相關(guān)平臺(tái)，試圖為這一輪激烈的行業(yè)內(nèi)卷踩下剎車。

另一條，從未參與0元購等惡性補(bǔ)貼大戰(zhàn)的京東則選擇了不同的切入點(diǎn)。早在6月17日，劉強(qiáng)東在一次內(nèi)部交流中表示，京東進(jìn)入外賣領(lǐng)域，核心目的是發(fā)揮自身生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，嘗試以新的方式解決行業(yè)內(nèi)長期存在的食品安全等問題。

可以看出，京東并未參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)，也沒有跟隨市場的價(jià)格戰(zhàn)，而是將重心放在餐飲行業(yè)更為根本的結(jié)構(gòu)性難題上，例如優(yōu)質(zhì)餐飲品牌擴(kuò)張難、特色菜品難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，以及食品安全的信任缺口。這些問題，在監(jiān)管介入和補(bǔ)貼退潮后，依然未有有效的解決方案。

7月22日，京東正式公布了此前預(yù)告的“完全不同的商業(yè)模式”，即“七鮮小廚”和“菜品合伙人”計(jì)劃。根據(jù)七鮮小廚業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉斌的介紹，該模式被定位為“合營品質(zhì)餐飲制作平臺(tái)”。

具體來看，京東對平臺(tái)與商家之間的合作規(guī)則做出了調(diào)整：

首先，京東計(jì)劃三年內(nèi)投入超過100億元，在全國范圍內(nèi)開設(shè)1萬家“七鮮小廚”，由京東負(fù)責(zé)門店的租金、設(shè)備、人力及日常運(yùn)營成本。

其次，通過全國范圍內(nèi)招募1000道招牌菜配方，邀請餐飲合伙人參與，專注于菜品研發(fā)和配方貢獻(xiàn)。無論是連鎖品牌還是小型餐館，只要菜品有競爭力，均可申請合作。

在利益分配上，入選的菜品合伙人會(huì)獲得100萬元現(xiàn)金保底，之后根據(jù)全國銷售情況獲得持續(xù)分成，分成金額不設(shè)上限。

與傳統(tǒng)外賣平臺(tái)主要提供流量和撮合、商家自行承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的合作模式不同，京東在此承擔(dān)了資產(chǎn)和運(yùn)營責(zé)任，合伙人則專注于產(chǎn)品本身，雙方利益綁定在一起。在一定程度上調(diào)整了平臺(tái)與商家之間的風(fēng)險(xiǎn)與收益結(jié)構(gòu)。

這一調(diào)整背后的邏輯，可以追溯到京東一直堅(jiān)持的“三毛五理論”。劉強(qiáng)東曾表示，京東如果賺一塊錢，不會(huì)全部據(jù)為己有，會(huì)把三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團(tuán)隊(duì)，剩余三毛五用于公司持續(xù)發(fā)展。

如今，京東主動(dòng)承擔(dān)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與經(jīng)營等重活兒，將更多利潤空間讓渡給菜品合伙人，體現(xiàn)了合作分成上的新思路。

2

供應(yīng)鏈，是唯一的解藥

當(dāng)別人在“卷”價(jià)格時(shí)，京東在“卷”供應(yīng)鏈。劉強(qiáng)東看得清楚，外賣的終局之戰(zhàn)，不在流量，而在品質(zhì)。

七鮮小廚的模式，就是一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，刀刀切向行業(yè)的痛點(diǎn)。劉斌將其歸納為兩大核心目標(biāo)：“第一，幫消費(fèi)者徹底解決幽靈外賣帶來的食品安全問題；第二，幫堅(jiān)守餐品品質(zhì)、口味的餐飲商家賺錢。”

最先被擺上臺(tái)面的，必定是食品安全的信任危機(jī)。這是消費(fèi)者最根本的痛點(diǎn)，也是京東模式發(fā)力的重中之重。

在食材源頭端，京東選擇與有資質(zhì)的大型供應(yīng)商合作。例如，調(diào)味品沿用中糧、益海嘉里等京東既有的供應(yīng)鏈資源，而肉類和凈菜則全部由合作工廠完成清洗、切配和包裝。每一道工序都經(jīng)過嚴(yán)格的出廠檢測，最終以密封包裝形式，通過冷鏈運(yùn)輸直達(dá)每一家“七鮮小廚”門店。

這種流程設(shè)計(jì)的邏輯在于，把初加工這個(gè)最容易滋生衛(wèi)生隱患的環(huán)節(jié)，從分散、難以監(jiān)管的單店后廚，前移到專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的上游工廠，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和前置把控。

而在餐品制作端，京東將每家“七鮮小廚”門店都安裝了全天候攝像頭，24小時(shí)不間斷直播后廚操作。消費(fèi)者可以通過手機(jī)APP隨時(shí)查看后廚的實(shí)時(shí)情況。

這種徹底的透明化，不僅是對消費(fèi)者保持開放，更成為了倒逼商家內(nèi)部管理的利器。時(shí)刻處于監(jiān)督之下，門店后廚將更加嚴(yán)格堅(jiān)守高標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)生和操作規(guī)范。

劉斌坦言，這種做法既是對自家流程的自信，也是希望讓安全感變得真實(shí)可感。“我們特意選擇了臨街的位置、帶大玻璃窗的裝修，而不是藏在封閉的居民樓，就是要讓大家看得見、看得明白。只有這樣，消費(fèi)者才會(huì)真正放心。”

最后，在標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行層面，京東除了配置涵蓋環(huán)境、水質(zhì)、設(shè)備等六大方面、四十多項(xiàng)檢驗(yàn)檢疫流程之外，還與香港知名衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)史偉莎合作，定期進(jìn)行專業(yè)消殺和檢查。

這一系列組合拳的目的非常明確：通過源頭可追溯、過程可監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)可量化，重建消費(fèi)者對外賣食品安全的信任。

京東推出了“菜品合伙人”機(jī)制。不同于傳統(tǒng)餐飲加盟模式，“七鮮小廚”通過菜品銷售分成的方式引入市場上已經(jīng)成功的菜品配方，將“菜品IP”和“實(shí)體經(jīng)營”兩個(gè)傳統(tǒng)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上深度綁定的環(huán)節(jié)加以解耦。

這種思路，正是為了解決品質(zhì)餐飲擴(kuò)張難的問題。

劉斌稱，中國有許多非常優(yōu)質(zhì)的餐飲品牌，但即便是頭部連鎖，門店數(shù)也很難突破幾千家。絕大多數(shù)品牌受限于開店門檻、資金壓力與管理難度，難以實(shí)現(xiàn)全國化擴(kuò)張。京東希望利用自身的供應(yīng)鏈和重資產(chǎn)運(yùn)營能力，成為這些“輕資產(chǎn)”菜品配方的“超級(jí)代工廠”。

在這種模式下，菜品研發(fā)者和餐廳老板專注于創(chuàng)新和研發(fā)，無需再承擔(dān)門店拓展和運(yùn)營管理的壓力，同時(shí)可以分享全國銷售的收益。據(jù)悉，這一合作機(jī)制可將新菜品從研發(fā)到全國上市的周期縮短70%以上，大幅提升餐飲創(chuàng)新與市場響應(yīng)速度。

隨之而來的，是另一個(gè)更為根本的商業(yè)挑戰(zhàn)——如何讓這套高標(biāo)準(zhǔn)、重投入的規(guī)模化體系，真正做到價(jià)格上的“親民”。

數(shù)據(jù)顯示，72%的消費(fèi)者愿意為現(xiàn)炒外賣支付更高價(jià)格，但這并不意味著可以脫離大眾市場的價(jià)格帶。京東的答案，幾乎全部壓注在其最擅長的供應(yīng)鏈效率上。據(jù)介紹，京東計(jì)劃為“七鮮小廚”投入超百億元，其中42%用于冷鏈物流體系建設(shè)，23%用于系統(tǒng)性培訓(xùn)10萬名標(biāo)準(zhǔn)化廚師，35%投入到智能化菜品研發(fā)和運(yùn)營系統(tǒng)。

這些投入并非簡單的追求規(guī)模，而是通過前置性的基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)，換取采購、運(yùn)輸、人工和門店管理等環(huán)節(jié)的長期成本優(yōu)勢。

當(dāng)一道干凈、安全、口味有保障、并源自成熟配方的現(xiàn)炒菜品，能以十幾元的價(jià)格穩(wěn)定供應(yīng)市場時(shí)，劉斌判斷，這將有可能通過純粹的市場化競爭，“讓幽靈外賣在這個(gè)行業(yè)里徹底出局”。

3

嚴(yán)峻的大考

京東在外賣領(lǐng)域的布局，當(dāng)然不止步于自身業(yè)務(wù)的得失。

其更深層的意圖，是將外賣這個(gè)高頻業(yè)務(wù)，作為撬動(dòng)其龐大生鮮供應(yīng)鏈和即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。而它為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所選擇的路徑，恰恰是外賣行業(yè)最難啃的硬骨頭——即嘗試從根源上解決行業(yè)長期存在的“品質(zhì)-成本-規(guī)模”不可能三角。

換言之，京東的賭注是：通過打造一個(gè)品質(zhì)和體驗(yàn)遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的外賣產(chǎn)品，來構(gòu)建一個(gè)有足夠吸引力的、獨(dú)特的流量入口，進(jìn)而服務(wù)于其更大的零售戰(zhàn)略。

但這種“高舉高打”的策略，也立刻將一個(gè)尖銳的問題推至臺(tái)前：一個(gè)親自下場重塑行業(yè)規(guī)則的巨頭，將如何處理與現(xiàn)有商家的關(guān)系？這幾乎是外界對其模式最核心的關(guān)切。

針對這一擔(dān)憂，劉斌作出了明確回應(yīng)。他表示，七鮮小廚的目標(biāo)并不是與優(yōu)秀餐飲商家爭奪市場，而是希望與他們聯(lián)手，將市場從“幽靈外賣”、“黑外賣”等不規(guī)范經(jīng)營者手中重新奪回，還給原本屬于規(guī)范商家的份額。

為此，劉斌從三個(gè)層面做出了具體解釋：首先，合伙人保底分成和機(jī)制，保障合作伙伴的利益；其次，主打10-20元的價(jià)格區(qū)間，與客單價(jià)普遍在三五十元以上的中高端正餐餐廳，形成了清晰的市場區(qū)隔；最后，在選址策略上，平臺(tái)優(yōu)先覆蓋“幽靈外賣”訂單占比較高的區(qū)域，主動(dòng)避開合伙人已有門店的核心輻射區(qū)，專注于開拓新的增量市場。

與行業(yè)內(nèi)一些“二房東”式集合店不同，劉斌反復(fù)強(qiáng)調(diào)，七鮮小廚堅(jiān)持“合營”而非“加盟”的合作模式。其本質(zhì)區(qū)別在于，七鮮小廚合作的是“菜品”而不是“門店”，打造的是一個(gè)統(tǒng)一運(yùn)營的餐飲制作平臺(tái)，而非簡單拼湊的外賣檔口集合。

盡管整體邏輯清晰，模式看似完善，但擺在面前的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。

比如，北京首店獲得4.9分的高評(píng)價(jià)，未來能否在成千上萬家門店中持續(xù)復(fù)制？這不僅考驗(yàn)著京東供應(yīng)鏈的韌性和靈活性，也對其跨地域運(yùn)營與精細(xì)化管理能力提出極高要求。如何確保一道菜的口味在南北方都能保持一致？如何保證上萬個(gè)廚房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)始終如一？這些都是落地過程中繞不開的現(xiàn)實(shí)考題。

對于這些現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，劉斌也表現(xiàn)出理性的認(rèn)識(shí)并坦言，創(chuàng)新從來都不容易，尤其是這種可能改變行業(yè)格局的探索階段，更難以避免不足和不完善。而京東非常愿意接受社會(huì)各界的監(jiān)督和建議，希望在不斷完善中把這件事做好。

其實(shí)，無論結(jié)果如何，當(dāng)一家行業(yè)巨頭不再沉溺于燒錢補(bǔ)貼的短期競爭，而是愿意靜下心來，將百億級(jí)資金投入到食品安全、供應(yīng)鏈建設(shè)，以及手藝人價(jià)值的尊重與回報(bào)上，這本身就是行業(yè)進(jìn)步的重要信號(hào)。

據(jù)了解，目前這一模式已吸引了多家業(yè)內(nèi)企業(yè)的積極參與。嘉和一品、紫燕百味雞等連鎖品牌成為首批合作伙伴。數(shù)據(jù)顯示，相關(guān)計(jì)劃公布后，京東已收到超過2萬份報(bào)名申請。據(jù)悉，有意向的品牌可通過京東App搜索“菜品合伙人”進(jìn)行報(bào)名。

至于這場由京東發(fā)起的廚房革命，最終能否徹底改變我們的外賣消費(fèi)方式，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。但可以肯定的是，它已經(jīng)為這個(gè)長期內(nèi)卷的行業(yè)，注入了最為稀缺的東西——一種關(guān)于未來的、更健康的想象力。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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