奧樂齊雙店同開，“重資產”降維打擊

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今日，奧樂齊（ALDI）蘇州、無錫兩店同開。截至2025年7月19日，奧樂齊在全國線下已有76家門店（上海70家，蘇州3家、無錫2家、昆山1家）。

一

新店

奧樂齊蘇州新店開在世茂廣場，無錫新店則開在無錫經開區核心地段，無錫市政府商圈。這是奧樂齊走出上海，跨向華東的持續落子，奧樂齊當下正處于新店的密集開業期，它的開店團隊也在到處看點選址，很忙碌。

早前，奧樂齊于蘇州、無錫、昆山做了一次三店同開，效果很好，據一些市場人士稱，奧樂齊蘇州店和無錫首店的開店期業績，排進了奧樂齊現有門店體系銷售前三，業績表現超出了奧樂齊上海的“一眾”門店。

而分析奧樂齊在華東市場的受歡迎，可能主要有以下三個因素支撐。

一、競爭相對不激烈。

上海商業競爭很激烈，“紅海”市場。

更激烈的競爭也帶來了更貴的鋪租與更貴的人工成本。

對于奧樂齊這種做社區小業態（500-1000平米）的玩家來講，人工是第一大成本項，鋪租是第二大成本項。

而到華東二三線市場區域，競爭壓力會更小，成本壓力也可能會相對小，進而有利于做高業績。

像奧樂齊這樣的精選品類（1000多支SKU）做折扣經營模式的社區業態玩家，在中國市場還是比較稀缺的，比如它的即食經營（烘焙、熟食等）、對生鮮品質的提升，以及自有品牌能力（買斷供應鏈、去中間化、去經銷環節做低價，做差異化），到下沉市場后，還是比較“稀缺”的，往往能起到一種“降維打擊”的效果。

這一點，奧樂齊跟盒馬NB也有類似，盒馬NB從上海跨出后，到華東各二三線城市，甚至一些鎮里所開的店，業績都很不錯，搶了當地超市一大塊客流，主要的一大原因就是競爭者更少。

奧樂齊做的“中等品質低價賣”這件事，有門檻，目前的華東區域超市還做不到。

在市場環境方面，受宏觀經濟等因素影響，現在的二三線市場，極致的性價比幾乎可以通吃市場。

二、品牌效應。

一般來講，上海的商業發展水平會領先華東二線城市5年到8年左右時間，就是說上海商業出現了什么新東西，大概5年-8年后，就會陸續出現在華東的二線城市。奧樂齊進入中國首先是做上海市場，從做上海市場到其跨出上海進入華東二線城市，剛好在6年左右時間。

通過在上海建立了門店覆蓋密度——奧樂齊在上海已經開了70家店；做高了市場滲透——2024年奧樂齊上海生鮮銷售額同比增長38%，2024年前三季度，近1/4的上海家庭都曾去往奧樂齊購買過生鮮；以及打響了品牌知名度——奧樂齊在上海做的首批店，都選址租金很昂貴的商圈，也是為了打出“品牌效應”。

讓奧樂齊品牌影響力基于上海也輻射到了華東市場。

有了這樣的品牌影響力基礎，無論是拓店，還是供應鏈的架構與落地，還是人才儲備，還是用戶認知建立，還是對華東消費習慣的洞悉，奧樂齊做華東市場也都有了更好的基礎。

上海的成功帶動了奧樂齊在華東的成功。

當下跨出上海，奧樂齊主要在做江蘇市場，打法其實就是：以上海為基點，深度掌握上海周邊區域消費特征，通過一定的品牌知名度，再建設江蘇市場供應鏈和物流配送網絡高效、有機的覆蓋，進而實現在江蘇市場的成功。

三、供應鏈。

奧樂齊供應鏈已經本土化，其供應鏈體系里超過80%的比重都是本土供應商，本地供應鏈的配套，這也支撐了奧樂齊的區域擴張。在中國，華東市場形成了一個密集的城市帶，基于上海市場做出的供應鏈，輻射半徑能覆蓋華東市場（150公里-200公里之內），因此，奧樂齊做華東市場能保障一定的供應鏈效率。

以生鮮品類為例，奧樂齊所有產品均保證全程冷鏈，不賣解凍肉。氣調包裝牛肉產品從供應商分包到門店不超過24小時。

到目前，奧樂齊以上海為中心，已構建覆蓋長三角的物流網絡——新增了江蘇本地大倉，新設立了無錫辦公室，進而為在江蘇地區的拓店計劃打好了基礎。

二

策略

至于奧樂齊當下的發展策略，《商業觀察家》也總結了以下三個特征。

一、重資產。

剛進入中國時，奧樂齊有關負責人曾對《商業觀察家》稱，奧樂齊做中國市場選擇“重資產”方式做。

“太輕資產了是守不住的”。

當時，中國的社區小業態，流行輕資產方式經營，通過先燒錢做流量鋪規模后，再“做重”供應鏈。奧樂齊則選擇了“反方向”策略。

當時，奧樂齊認為做社區小店需要有門檻，門店資產必須相對要做重。

所以，奧樂齊剛進入中國就再鋪它的大倉與物流，門店端，它也引進了很多“重資產”設備，比如把電烤箱等設備引入了門店，從而做把烘焙面積擴大了一倍，品項豐富度做高。

后續，事實也證明這種策略的有效性，當時，流行的一些“輕資產”社區小業態超市，發展到當下很多都“出局”了，或者，也沒啥“聲勢”了。隨著社區新玩家的持續進入，它們的差異化也不是很明顯。

相反，有越來越多的社區玩家都學奧樂齊做重，比如把電烤箱都引入門店等。

支撐奧樂齊能做“重資產”的一大核心原因則是：其背后的“金主”不是風險投資資本，而是來自德國ALDI家族的自有資金。如果沒有特別的政治因素干擾，家族資本一般的特點是看事情比較長遠，對投資的要求會相對要求長期性。

二、“租售比”。

在拓展策略上，奧樂齊從進入中國到目前跨出上海，還是在延續它的第一階段策略：聚焦于長三角地區——上海、蘇南、浙北。

其目前的拓店框架基本還是在這個范圍，上海，以及蘇南——蘇州、無錫。

在這個拓展框架之下，奧樂齊的選址策略是：“高流量+高便利”。而奧樂齊的成功之處則在于，它設計的業態形態契合了這個選址策略。中國的奧樂齊跟歐洲的奧樂齊有很大差異，中國奧樂齊實際上更像Trader Joe’s。

“高流量+高便利”之下，鋪租不會便宜。如果要做歐洲形態的奧樂齊，可能走不下去，或者說在中國廉價電商充斥市場的情況下，市場盤可能做不了太大（售價太低覆蓋不了鋪租）。而“貼近”Trader Joe’s，從差異化方向想辦法，而不是極致的低價與效率，反而找到了路。

據一些市場人士稱，奧樂齊在中國租金成本比較高的門店，業務的成長性反而很好，“租售比”表現實際要更加好一些。

三、差異化。

奧樂齊做差異化做得很好。

商品方面，從一開始，奧樂齊就想得很明白，在中國做超市，生鮮、即食一定要做強。只有這兩個品類才能做出差異化。

具體策略來講，奧樂齊當下所要建立的核心差異化競爭優勢主要體現在五個方面。

1、 免會員費：奧樂齊認為“好品質，夠低價”不是特權；這其實就是在對標山姆等倉儲會員店，讓奧樂齊在消費心智上與山姆等形成差異。

2、 小包裝同樣低價：針對中國家庭打造實惠小包裝，為顧客提供更多自由度同時避免大包裝產品帶來的浪費。還是“對標”山姆。

3、 主打“精選SKU”（1000多支SKU）：精選、精力集中才能更好做出品類差異。精選SKU實行集中采購，才能帶來更低的成本，做高商品周轉，并提高消費者的購物效率，減少挑選時間。

4、更多的自有品牌: 13個自有品牌，覆蓋超90％的商品占比，不間斷擴大囊括消費者一日三餐的高頻消費場景及核心品類。

5、更多便捷的體驗：采用自助收銀系統方式，提升購物效率、增強顧客自主性。奧樂齊在無人化、工業化層面，在當下社區業態中，走得比較前沿。

商業觀察家

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