當管理者像黑客一樣思考，企業就不愁沒有活力

管理者若能更像黑客一樣思考，將會受益匪淺。黑客思維幫助我們跳出效率至上、長期規劃、層級決策和信息完備等陳舊的管理原則，轉而采用更具適應性的策略。秉持黑客的思維方式，有助于管理者繞過障礙、跨部門發現機遇、培養實用主義文化、圍繞流程而非最終目標調動員工，以及在沒有明確答案或清晰選擇的情況下找到應對之策。

有一次在工作中偷懶時，我偶然看到了電腦黑客兼網絡罪犯阿爾伯特·岡薩雷斯的故事。14歲時，他是一群調皮搗蛋的電腦極客的頭目，他們黑進了美國國家航空航天局，引起了美國聯邦調查局的注意。近13年后，在幾乎沒有接受更多正規培訓的情況下，岡薩雷斯因一起全球規模最大、最復雜的身份盜竊案遭到起訴——他和同伙竊取了超過4000萬個信用卡號和自動取款機密碼。

這個故事中最讓我印象深刻的是一個相對細微的細節：岡薩雷斯并非天賦異稟的程序員。據他的朋友和同謀說，他連簡單的代碼都幾乎寫不出來。使他與眾不同的是他 “理解系統并優雅剖析系統” 的能力。

像岡薩雷斯這樣的黑客所具備的知識和創造力，長期以來一直被忽視或有意貶低。在過去七年里，我對黑客行為展開研究，加入了在線社區，采訪了黑客和網絡安全專家，并分析了媒體、博客、書籍及網絡平臺上有關黑客行為的文獻。我發現，黑客是系統思考者，他們的思維方式使他們即便面對旨在將他們拒之門外的系統，也能創造性地、迅速且機智地找到產生巨大影響的機會。我還了解到，黑客行為并不總是惡意的，也并不局限于計算機領域。正如Gmail的創造者兼首席開發者保羅·布赫海特曾寫道：“只要有系統存在，就有被黑的可能，而系統無處不在。”

管理者若能更像黑客一樣思考，將會受益匪淺。黑客思維幫助我們跳出效率至上、長期規劃、層級決策和信息完備等陳舊的管理原則，轉而采用更具適應性的策略。秉持黑客的思維方式，有助于管理者繞過障礙、跨部門發現機遇、培養實用主義文化、圍繞流程而非最終目標調動員工，以及在沒有明確答案或清晰選擇的情況下找到應對之策。

繞過障礙

直面障礙是人類的天性，但這往往導致我們四處碰壁或完全陷入癱瘓。黑客的秘訣在于，他們不會回避或直面擋在面前的瓶頸，而是繞過它們。想想特洛伊木馬的故事：通過這種迂回策略，希臘人無需攻破特洛伊的城門或城墻就能進城。特洛伊木馬同時也是最臭名昭著的計算機黑客攻擊手段之一，這絕非巧合。

這些迂回策略或許無法一次性解決問題，但能讓黑客取得差強人意的結果，而小勝有時能為意想不到的重大變革鋪平道路。

愛彼迎（Airbnb）早期的經歷就展示了一家公司如何運用這種思維方式。當時，這家初創公司深知自己提供的服務前景廣闊，但資金緊張，沒有大量預算用于廣告宣傳。公司知道其目標客戶——那些需要住宿但不想住酒店的人——都在擁有龐大用戶基礎的Craigslist平臺上，只是該平臺用戶體驗欠佳。

于是，愛彼迎實施了一個巧妙的迂回策略：每次愛彼迎房東發布房源時，愛彼迎都會給他們發一封郵件，里面有一個鏈接，用戶可以通過該鏈接將房源自動交叉發布到Craigslist上。當在Craigslist上瀏覽的人發現源自愛彼迎的房源時，他們會點擊一個鏈接，跳轉到愛彼迎的平臺。

這為愛彼迎帶來了免費的網站流量和新用戶注冊，無論是新房源還是潛在房客。而且愛彼迎的房源優勢明顯：為房源提供專業攝影服務、更友好的用戶體驗和個性化廣告。最終，用戶開始直接訪問愛彼迎，不再通過Craigslist滿足住宿需求。

跨部門發現機遇

組織常常會創建或強化現有部門劃分，以便更好地分配職責、維持穩定的工作流程并滿足關鍵利益相關者的期望。在部門內部，員工能夠更快地制定計劃并完成任務清單。然而，他們對于太過熟悉的情況，會逐漸習慣以固定方式去解讀和應對；他們總是著眼于近期，總是期待接下來會發生什么。

而黑客則不會預設太多前提，他們探索未知領域，這往往使他們能夠找到出奇有效的非常規組合。

我研究過一個極具黑客思維的非營利組織——ColaLife，其使命是讓贊比亞偏遠地區的人們更容易獲得腹瀉藥物。腹瀉是撒哈拉以南非洲五歲以下兒童的第二大死因，大多數病例可以用廉價的非處方藥治療，但這些藥物卻并未廣泛供應。當大多數醫療工作者試圖通過改善基礎設施等方式來解決藥物獲取障礙時，ColaLife的創始人簡和西蒙·貝里卻另辟蹊徑。他們注意到可口可樂在贊比亞隨處可見，甚至能到達最偏遠的地方，而救命的藥物卻做不到——那么，為什么腹瀉治療藥物不能搭可口可樂箱子的便車呢？

他們籌集資金，在贊比亞進行了一項探索性試驗來驗證這個想法。在與可口可樂及其在贊比亞的裝瓶商南非米勒釀酒公司（SAB Miller）合作過程中，他們的計劃從單純將藥物放入可口可樂箱子，轉變為利用整個分銷關系系統。為此，他們繪制了可口可樂分銷體系中的關鍵參與者，并說服他們，搬運和銷售腹瀉治療藥物也能獲利。通過像黑客一樣思考，他們借助快速消費品行業的成功解決了一個長期存在的醫療問題：2019年，合作的制藥公司在贊比亞分發了超過61.5萬套藥包，拯救了數千人的生命。

培養實用主義文化

采用黑客的思維方式有助于營造一種實用主義文化，重視實驗性和不完整的方法。有一次，我遇到一位電腦黑客，他跟我說有一次他想煮個雞蛋當午餐，但手頭既沒有水壺也沒有爐灶，只有一臺功能多樣的高級咖啡機，它同時具備燒水、研磨和打奶泡的功能。他沒有局限于咖啡機的 “完整” 功能，而是利用了其中他需要的部分——燒水功能，來做午餐。

管理者往往只關注自己缺少什么，卻忽視了手頭可以重新利用的資源。黑客明白，資源不僅僅指硬件，也是一種客觀化的思維方式。通過重視不完美并重新思考物體的功能，他們在探索新機會或不斷發展的機會的過程中進行嘗試。他們采用的方法可能看起來笨拙，但用牛津大學教授史蒂夫·雷納的話來說，這些方法 “非常管用”。

工程師托弗·懷特在開發一種創新方法來應對全球最大的環境挑戰之一——非法伐木時，就極具黑客思維。監測全球廣袤的森林既昂貴又困難。但懷特注意到，在婆羅洲，即使是距離最近公路數百英里的雨林最偏遠地區，也有手機信號覆蓋。他決定將舊手機重新利用起來，“監聽” 電鋸的聲音。這些手機通過太陽能充電，裝在隱藏在樹冠上的保護盒里，分布在雨林各處以實現最大范圍覆蓋。由于手機與網絡相連，當它們 “聽到” 電鋸聲時，就會向地面人員發送帶有伐木地點的實時警報，以便抓住正在伐木的人。

圍繞流程而非目標或結果調動團隊

員工可能并不像許多企業領導者認為的那樣，會被豐厚的獎金所激勵。管理學者越來越強調圍繞超越盈利的目標來調動員工積極性的重要性，比如社會責任或歸屬感。

黑客方法可以在此基礎上進一步拓展。大多數黑客并非人們刻板印象中弓著背坐在筆記本電腦前惡意竊取信用卡信息的書呆子。我的研究表明，他們實際上是自我組織且多樣化的群體，比起預先設定的最終目標或對結果的所有權，他們對開啟激動人心的過程更感興趣。這也是他們經常匿名的原因之一；正如一位黑客曾告訴我的，黑客希望因自己的黑客能力而被認可，“而非學位、年齡、種族、性別或職位等虛假標準”。這些黑客享受在未知領域摸索時探索未知的過程。

黑客非常具有創業精神，會遇到與傳統組織類似的治理挑戰，但他們會找到不同的自我組織方式。例如，開源、自主運營的項目并不少見，這些項目在問責、裁決與協作、靈活性之間尋求平衡，即所謂的 “終身仁慈獨裁者（BDFL）” 模式（最初是指創造了Python編程語言的吉多·范羅蘇姆）。通過這種方式，任何人都可以在推進過程中實施改進并做出改變，但在出現重大爭議或決策時，創始人保留最終決定權。

就像黑客一樣，管理者可以找到激勵員工、緩解壓力的方法，幫助他們理解困惑的困境，同時給予員工靈活性。這有助于避免對所有權的不必要競爭，讓其他人也能享受創新之旅。

保持簡單同時兼顧復雜

如今，許多重大挑戰都紛繁復雜。它們并非只能用一種方式解決的簡單謎題，所以若以簡單謎題的方式去應對它們是毫無意義的。正如編程語言Clojure的創造者里克·希基在一次公開演講中所說：“克服復雜性并非有效工作，而是浪費。”

黑客在復雜情況下表現出色，因為他們專注于所謂的“本質復雜性”，即他們所面臨挑戰的關鍵屬性。他們試圖剝離 “偶然復雜性”，也就是那些我們常常習以為常、但會分散對手頭任務注意力的非必要挑戰。

計算機程序員讓我明白，強大軟件或數字網絡的關鍵往往在于創建和連接簡單組件。想想樂高積木：它們通過樸實無華且模塊化的積木塊實現多種組合。樂高積木塊的結構越復雜，你能用它做的事情就越少，而且如果你改變主意，重新搭建就越困難。換句話說，簡單帶來可用性：用簡單的積木塊，你可以搭建城堡、橋梁、房屋、《星球大戰》中的千年隼號，以及許多其他組合。

當管理者認為每個復雜問題都需要復雜的解決方案時，他們最終往往會試圖正面應對障礙，卻無法從偶然復雜性中解析出本質復雜性。世界上一些最棘手的挑戰之所以復雜，是因為它們不斷演變且相互交織，試圖解決每個方面的人注定會失敗。簡單并不能讓事情變得容易，但專注于此會讓你更能適應不斷演變的挑戰。

據創業加速器Y Combinator的聯合創始人保羅·格雷厄姆稱，像谷歌這樣的高科技公司通常在創業之初都秉持著黑客思維。然而，隨著公司的發展，曾經的黑客變成了首席執行官，黑客思維讓位于長期規劃、層級決策、股東價值至上以及強調效率等管理原則。探索管理與黑客思維之間的新 “接口”，在治理與敢于挑戰現狀的自由奔放的黑客思維之間取得平衡，有助于公司在發展過程中保持初創時期的活力。

關鍵詞：

保羅·薩瓦熱（Paulo Savaget）| 文

保羅·薩瓦熱是《The Four Workarounds》一書的作者，牛津大學工程科學系和賽德商學院副教授。作為顧問，他曾為大型公司、非營利組織、拉丁美洲政府機構以及經濟合作與發展組織的項目工作。

周強 | 編校

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