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進(jìn)入2025年,我們接到了越來越多企業(yè)關(guān)于轉(zhuǎn)型平臺型組織的賦能需求。說實話,對于這類需求在經(jīng)濟(jì)寒冬里的爆發(fā),我早有預(yù)感,并不意外。但因為經(jīng)歷了太多的組織變革案例,我不得不提醒這些充滿熱情的企業(yè)——組織變革是一場賭博,如果沒有盤點清楚自己的“籌碼”,很可能掉入失敗的陷阱。
下面這些,就是我們“帶血的經(jīng)歷”,分享出來,希望讓更多的企業(yè)少走彎路吧。
原因1:一把手無度授權(quán)
老板做到最后,基本都只管兩件事情:一是戰(zhàn)略,二是組織。所以,組織變革一定是“一把手工程”,需要老板親自操盤。但我們往往遇到這類老板,他們很愿意把組織變革的事情委托給一個內(nèi)部的操盤手(通常是CHO或HRVP),而后就將這個項目高高掛起。
對于項目,他們只是偶爾過問,表達(dá)關(guān)心,但幾乎不愿意參與任何技術(shù)性討論,甚至技術(shù)方向也不愿多談。他們的官方表達(dá)是“信任你們”“大膽去做”“我全力支持”,但他們同時又會拋出“速贏”“要快”“快速出結(jié)果”“馬上應(yīng)用”等表達(dá)。說白了,過程他不管,路徑他不聽,(他的精力)投入已鎖死,就只要結(jié)果,這實在讓人哭笑不得。
你不能說他們不夠聰明,但他們一定不夠智慧。說他們聰明,是因為他們看懂了平臺型組織的優(yōu)勢,認(rèn)知到這可能是“組織終局”,所以才會投入項目費用去啟動這個事情。說他們不智慧,是因為他們不理解,組織變革就是重新分配利益格局,是對人性最大的挑戰(zhàn),除了他,沒人愿意去成為眾矢之的。換句話說,他不去關(guān)注的“細(xì)節(jié)”,就是大家在變革里劃水的空間。最糟的情況是,所有人都不愿意變革,除了他。
某年,穆勝咨詢在與某國有企業(yè)的接觸過程中,就碰到了這類案例。老板對我的平臺型組織方法高度認(rèn)可,推動了項目啟動,而后委任了一位親信副總來牽頭此事。當(dāng)時,對接部門的負(fù)責(zé)人興奮地告訴我,此人是老板的鐵桿,必然全力推動,項目前景樂觀。我不置可否,但心里基本給項目判了死刑。
國企里面的人都多擅長人情世故呀,親信副總在例行會議場合把話說得異常漂亮,但私下卻從來不與項目組進(jìn)行任何溝通,心思完全不在項目上。老板自然也不了解這種情況,在他看得到的一些例行匯報文件里,項目自然是“順利推進(jìn)”的,但種種問題的堆積,他哪里知道!于是,在甲方若干領(lǐng)導(dǎo)和部門合力之下,量變形成質(zhì)變,生生拖黃了項目。
直到項目夭折,我們的一位年輕同事終于忍不住問了我一個問題:“穆老師,別的企業(yè)在付錢后,一把手都是千方百計和您交流,希望占用您的時間獲得交流的收益。這家企業(yè)的老板有點奇怪呀……”
我笑了:“你這小同志,說你太年輕了還不服,人家是有級別的,哪能隨便和我溝通?另外,大領(lǐng)導(dǎo)操大盤,不管小細(xì)節(jié)。”旁邊幾個資深咨詢師聽得哈哈大笑。
原因2:一把手疑神疑鬼
組織變革是對利益的重新劃分,而要做平臺型組織,必然要將老板和中后臺的權(quán)限下放到前臺的作戰(zhàn)單元。按照這種變革思路,老板首先得愿意放權(quán)。其實,中后臺部門愿不愿意也不重要,他們只是老板的代言,老板愿不愿意,才是重點。
年輕時,我喜歡直接把這個問題拋給老板,但他們往往會毫不猶豫地回答:“愿意,這就是我們要變革的方向。”稍微上點年紀(jì)后,我就不這樣問了,因為我知道,這個問題和大學(xué)戀愛時小情侶問對方:“你會永遠(yuǎn)愛我嗎?”一樣幼稚。當(dāng)時他們肯定是愿意的,但當(dāng)時的他們還沒有意識到自己將面對什么。年輕時說的話,聽聽得了,沒有見過世界,很難有世界觀,而沒有世界觀支撐的激情宣誓,沒有任何意義。
對于小情侶來說,見過外面的世界,經(jīng)歷過柴米油鹽醬醋茶這種生活的折磨,才知道承諾意味著什么;對于老板來說,經(jīng)歷過業(yè)務(wù)部門在財務(wù)、人事、決策上繞過自己,有了些許“失控”的感覺了,才知道授權(quán)意味著什么。
其實,絕大多數(shù)老板都是迷戀權(quán)力的,真正能超脫的人是鳳毛麟角。我是真見過有老板一面抱怨太多事情需要自己審批,另一面拿著文件喜悅地在簽批處龍飛鳳舞。這就是人性,嘴上很強硬,身體很誠實。對于這類老板來說,他們做平臺型組織并不是想要釋放員工的潛能,而是想要以“權(quán)控(至少不喪失權(quán)力)”的方式來獲得業(yè)績增長。所以,在平臺型組織的概念和方法里,他們看到的是平臺型組織讓員工對賭跟投、承諾業(yè)績、無邊界作戰(zhàn)…..看不到的是,這一切需要企業(yè)充分授權(quán)、配置資源。在組織的邏輯里,責(zé)權(quán)利永遠(yuǎn)應(yīng)該是對等的,哪有那么多占人便宜的如意算盤可以打?
有這種心思的老板,在啟動平臺型組織項目時有多熱血澎湃、斬釘截鐵,在推動平臺型組織項目時就有多瞻前顧后、猶豫不決。你要他們授一定的權(quán)出去,比殺了他們還難。
幾年前,穆勝咨詢?yōu)橐患抑行兔衿笸苿悠脚_型組織變革,當(dāng)時就遇到了這種情況。隨著項目的推進(jìn),一線業(yè)務(wù)骨干越來越精神抖擻,而這位老板的臉上越來越愁云密布,終于,在項目中期他找了個無關(guān)痛癢的理由叫停了項目。說實話,我如果現(xiàn)在不去翻項目卷宗,都記不起來當(dāng)時的理由是什么了。回憶起這個項目,我的同事們都說可惜,說是都推到那一步了,但我心里很明白,這個項目從開始就注定會夭折。
講真,如果組織變革是個多變量的復(fù)雜公式,那我們就是常數(shù),而老板就是那個最大的變量。
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