穆勝：轉(zhuǎn)型平臺型組織失敗五大原因（上）

進(jìn)入2025年，我們接到了越來越多企業(yè)關(guān)于轉(zhuǎn)型平臺型組織的賦能需求。說實話，對于這類需求在經(jīng)濟(jì)寒冬里的爆發(fā)，我早有預(yù)感，并不意外。但因為經(jīng)歷了太多的組織變革案例，我不得不提醒這些充滿熱情的企業(yè)——組織變革是一場賭博，如果沒有盤點清楚自己的“籌碼”，很可能掉入失敗的陷阱。

下面這些，就是我們“帶血的經(jīng)歷”，分享出來，希望讓更多的企業(yè)少走彎路吧。

原因1：一把手無度授權(quán)

老板做到最后，基本都只管兩件事情：一是戰(zhàn)略，二是組織。所以，組織變革一定是“一把手工程”，需要老板親自操盤。但我們往往遇到這類老板，他們很愿意把組織變革的事情委托給一個內(nèi)部的操盤手（通常是CHO或HRVP），而后就將這個項目高高掛起。

對于項目，他們只是偶爾過問，表達(dá)關(guān)心，但幾乎不愿意參與任何技術(shù)性討論，甚至技術(shù)方向也不愿多談。他們的官方表達(dá)是“信任你們”“大膽去做”“我全力支持”，但他們同時又會拋出“速贏”“要快”“快速出結(jié)果”“馬上應(yīng)用”等表達(dá)。說白了，過程他不管，路徑他不聽，（他的精力）投入已鎖死，就只要結(jié)果，這實在讓人哭笑不得。

你不能說他們不夠聰明，但他們一定不夠智慧。說他們聰明，是因為他們看懂了平臺型組織的優(yōu)勢，認(rèn)知到這可能是“組織終局”，所以才會投入項目費用去啟動這個事情。說他們不智慧，是因為他們不理解，組織變革就是重新分配利益格局，是對人性最大的挑戰(zhàn)，除了他，沒人愿意去成為眾矢之的。換句話說，他不去關(guān)注的“細(xì)節(jié)”，就是大家在變革里劃水的空間。最糟的情況是，所有人都不愿意變革，除了他。

某年，穆勝咨詢在與某國有企業(yè)的接觸過程中，就碰到了這類案例。老板對我的平臺型組織方法高度認(rèn)可，推動了項目啟動，而后委任了一位親信副總來牽頭此事。當(dāng)時，對接部門的負(fù)責(zé)人興奮地告訴我，此人是老板的鐵桿，必然全力推動，項目前景樂觀。我不置可否，但心里基本給項目判了死刑。

國企里面的人都多擅長人情世故呀，親信副總在例行會議場合把話說得異常漂亮，但私下卻從來不與項目組進(jìn)行任何溝通，心思完全不在項目上。老板自然也不了解這種情況，在他看得到的一些例行匯報文件里，項目自然是“順利推進(jìn)”的，但種種問題的堆積，他哪里知道！于是，在甲方若干領(lǐng)導(dǎo)和部門合力之下，量變形成質(zhì)變，生生拖黃了項目。

直到項目夭折，我們的一位年輕同事終于忍不住問了我一個問題：“穆老師，別的企業(yè)在付錢后，一把手都是千方百計和您交流，希望占用您的時間獲得交流的收益。這家企業(yè)的老板有點奇怪呀……”

我笑了：“你這小同志，說你太年輕了還不服，人家是有級別的，哪能隨便和我溝通？另外，大領(lǐng)導(dǎo)操大盤，不管小細(xì)節(jié)。”旁邊幾個資深咨詢師聽得哈哈大笑。

原因2：一把手疑神疑鬼

組織變革是對利益的重新劃分，而要做平臺型組織，必然要將老板和中后臺的權(quán)限下放到前臺的作戰(zhàn)單元。按照這種變革思路，老板首先得愿意放權(quán)。其實，中后臺部門愿不愿意也不重要，他們只是老板的代言，老板愿不愿意，才是重點。

年輕時，我喜歡直接把這個問題拋給老板，但他們往往會毫不猶豫地回答：“愿意，這就是我們要變革的方向。”稍微上點年紀(jì)后，我就不這樣問了，因為我知道，這個問題和大學(xué)戀愛時小情侶問對方：“你會永遠(yuǎn)愛我嗎？”一樣幼稚。當(dāng)時他們肯定是愿意的，但當(dāng)時的他們還沒有意識到自己將面對什么。年輕時說的話，聽聽得了，沒有見過世界，很難有世界觀，而沒有世界觀支撐的激情宣誓，沒有任何意義。

對于小情侶來說，見過外面的世界，經(jīng)歷過柴米油鹽醬醋茶這種生活的折磨，才知道承諾意味著什么；對于老板來說，經(jīng)歷過業(yè)務(wù)部門在財務(wù)、人事、決策上繞過自己，有了些許“失控”的感覺了，才知道授權(quán)意味著什么。

其實，絕大多數(shù)老板都是迷戀權(quán)力的，真正能超脫的人是鳳毛麟角。我是真見過有老板一面抱怨太多事情需要自己審批，另一面拿著文件喜悅地在簽批處龍飛鳳舞。這就是人性，嘴上很強硬，身體很誠實。對于這類老板來說，他們做平臺型組織并不是想要釋放員工的潛能，而是想要以“權(quán)控（至少不喪失權(quán)力）”的方式來獲得業(yè)績增長。所以，在平臺型組織的概念和方法里，他們看到的是平臺型組織讓員工對賭跟投、承諾業(yè)績、無邊界作戰(zhàn)…..看不到的是，這一切需要企業(yè)充分授權(quán)、配置資源。在組織的邏輯里，責(zé)權(quán)利永遠(yuǎn)應(yīng)該是對等的，哪有那么多占人便宜的如意算盤可以打？

有這種心思的老板，在啟動平臺型組織項目時有多熱血澎湃、斬釘截鐵，在推動平臺型組織項目時就有多瞻前顧后、猶豫不決。你要他們授一定的權(quán)出去，比殺了他們還難。

幾年前，穆勝咨詢?yōu)橐患抑行兔衿笸苿悠脚_型組織變革，當(dāng)時就遇到了這種情況。隨著項目的推進(jìn)，一線業(yè)務(wù)骨干越來越精神抖擻，而這位老板的臉上越來越愁云密布，終于，在項目中期他找了個無關(guān)痛癢的理由叫停了項目。說實話，我如果現(xiàn)在不去翻項目卷宗，都記不起來當(dāng)時的理由是什么了。回憶起這個項目，我的同事們都說可惜，說是都推到那一步了，但我心里很明白，這個項目從開始就注定會夭折。

講真，如果組織變革是個多變量的復(fù)雜公式，那我們就是常數(shù)，而老板就是那個最大的變量。