“坐個月子收我100萬，你還說虧錢？”

近日，主打高端月子中心的圣貝拉（SAINT BELLA Inc.）正式獲得赴港上市的備案通知書，離IPO更近一步。

門店分布北上廣、香港、新加坡，戚薇、吉娜、唐藝昕等一眾女明星曾入住，56天女王套餐最高報價116.88萬，住一天就要2w，圣貝拉把月子服務賣成了奢侈品。

但做月子圈的“愛馬仕”真得賺錢嗎？

與大眾對高端月子中心賺得盆滿缽滿的想象相距甚遠，圣貝拉高昂賣價的背后卻是巨額虧損。

招股書顯示，2021年-2023年及2024年上半年，圣貝拉凈虧損分別為1.22億、4.12億、2.39億、4.80億，3年半累計虧損超12億元，即使將與經營無關的虧損調節掉，2024年上半年調整后盈利也僅有1715萬元。

一邊是動輒十幾萬甚至上百萬的月子套餐，一邊是連年虧損后僅有微利，高端月子中心為什么難盈利？他們賺的錢都去了哪里？

一門全是中間商，賺差價的生意

答案是，都到了中間商的荷包里。

高端月子中心，實在是一門全是中間商賺差價的生意。某種程度上，他們有點像“并夕夕”，是個中間商都能來砍一刀。

2024年上半年，圣貝拉毛利率僅為34%。而這并非個例。

它的“前輩”愛帝宮，面臨的困境更加嚴峻。以獨門獨棟式月子中心率先布局中高端市場，早在2019年就通過產業并購完成港股上市的愛帝宮，在2024年上半年，毛利率僅為25.5%。早早進入資本市場，卻始終無法解決盈利困境，今年年初，愛帝宮甚至遭遇停牌，至今尚未復牌。

高昂的成本稀釋掉了大部分毛利，其中最居高不下的就是租金。

圣貝拉采取“月子中心+高檔酒店”的輕資產模式，通過靈活訂房與固定期限合約兩種形式租用房間。

一方面，現成的物業設施縮短了開業周期，能更快適應品牌擴張；另一方面，高端酒店也撐起了高價牌面，無論是形象背書還是服務標準都能更好迎合高凈值人群，精準獲客。

這也是目前中高端月子中心的普遍模式，不購置資產、不自主裝修，而是廣泛與酒店、酒店公寓合作。愛帝宮在2021年后開始推行類似的輕資產模式，背靠教培巨頭猿輔導的茉莉智慧也是類似的打法。

某種程度上，合作酒店/公寓的奢華程度決定了月子中心的檔次和收費。以成都為例，圣貝拉入駐了當地的華爾道夫酒店，茉莉智慧開在IFS國金中心，愛帝宮的門店則在一個更為平價的商圈里。三家的價格也由此顯示出明顯的差異。

追求奢華的牌面注定了“輕資產”沒有預想中那么輕。

圣貝拉招股書顯示，2021年-2023年及2024年上半年，其租賃及使用權資產折舊成本為7117萬元、1.2億元、1.3億元及8781萬元，分別占對應期間收入的27.5%、26.1%、22.5%、24.5%，也就是說，圣貝拉把收入的四分之一都用在了付租金上。

除了租金，人力成本也是一座大山。月子中心屬于典型的勞動密集型服務產業，專業的醫護、產康人員和Nv1的團隊服務已經成為月子中心攬客的標配。據招股書，圣貝拉每年的勞工成本和租金成本（包含使用權資產折舊）不相上下。租金+人力，就已經蠶食了圣貝拉近半的營收。

其次是包含餐飲膳食、母嬰用品在內的其他采購成本。星級主廚烹調的月子餐、進口大牌的洗護用品都是月子中心高端服務的招牌。每一項打出高檔次旗號的服務，同時也意味著高采購成本。

圣貝拉的兩次收購，都可以隱約窺見其為削減成本做出的嘗試。圣貝拉在收購孕產滋補品牌廣禾堂、內衣品牌S-bra后，將其融入進了月子中心的服務里。比如在月子餐里提供廣禾堂的月子茶飲、燕窩花膠，在產后修復里提供S-bra產品。

此舉除了是試水零售業務外，恐怕也有組建自有供應鏈來減少第三方采購成本的考量。但這一方案并不成功，在2023年圣貝拉因為利潤太低停止了廣禾堂在月子中心的線下餐飲服務，專注擴展零售渠道。

賠本賺吆喝的，商業模式

除了高昂的成本，銷售費用也是阻礙高端月子中心盈利的一大攔路虎。

圣貝拉打出張檬小五親選，茉莉智慧曬出盧靖姍韓庚同款，明星入住、名媛同款、網紅探店…高端月子中心們在小紅書等社媒平臺上高強度刷臉，用老錢風、精英家庭等標簽吸睛，打造奢華形象。

但光鮮亮麗的社交名片背后是燒錢的營銷。近幾年，愛帝宮銷售費用率一直維持在20%左右，圣貝拉費用率稍低，但隨著門店擴張，也有攀升的趨勢。

銷售費用暴露出了月子中心這門生意更大的隱憂——獲客難。

不管是高端還是平價月子中心，獲客都是一個共通的問題，因為坐月子是一項幾乎沒有復購的消費。雖然現在生育政策放開了，但一個家庭的生育數量是有限的，對于大多數人，這依舊是個一錘子買賣。

一錘子買賣意味著，月子中心需要花費大量精力去拉新，同時還得想方設法在一個家庭上挖掘更多的利潤。后者正是行業亂象的源頭，滋生了天花亂墜的推銷和“水很深”的隱形消費。

除了復購問題，高端月子中心的商業模式還具有一個天然的缺陷，那就是難以規?；?。專注高凈值人群，強調定制化服務，客群小疊加非標準化，注定了難規模化，但不能規?；筒荒苡行Х謹偢甙旱某杀?，這進一步加劇盈利困境。

誠然，高端就是需要維持自己的小眾克制，但月子圈的“愛馬仕”畢竟不是真正的愛馬仕，后者毛利率能做到70%以上，是前者的3倍。依靠大量第三方資源和服務的月子中心并不像真正的奢侈品那樣擁有絕對定價權。

囿于成本困境，在規模VS調性這一問題上，高端月子中心將會比真正的奢侈品牌面臨更艱難的取舍，因為很有可能還沒熬到依靠高溢價實現轉化，品牌就已經被成本徹底拖垮。

高端化，是解藥嗎？

平價月子中心在低價里卷生卷死，高端月子中心定價百萬也難盈利，不賺錢成為了月子中心殊途同歸的困局。

未來，市場將進一步兩極分化，不同定位的月子中心將在自己的目標市場里尋找破局之道。

卷低價的會進一步做減法，不搞花里胡哨的套餐，保留核心服務，用性價比解決獲客問題，迎合消費降級的趨勢。

性價比的極致可能是社區家庭式月子中心和移動上門式月子中心。比傳統的請月嫂多了一絲標準化，比天花亂墜的衍生服務少了幾分花里胡哨。近幾年，北京中產到燕郊坐月子的趨勢，就反映出更具性價比的月子服務在一線城市有廣闊的市場。

卷高價的會進一步做加法，在延長客戶生命周期和獲客上雙管齊下。一方面，跨品類布局，用好高端招牌，盤活流量，將用戶引導向滋補保健、功能內衣、母嬰產品等強相關品類；另一方面，多產品線組合，建立高端品牌心智后，孵化不同定位的品牌，覆蓋中、高端市場。

圣貝拉就在延續這樣的發展模式，收購廣禾堂、S-bra開展零售業務；創立艾嶼、小貝拉，承接不同人群需求。

而在私立機構向兩極化狂奔的同時，將會有一大批公立醫院下場，卡位中端市場。

生育坐月子一條龍、緊急醫療通道、產康費用還能報銷，兼具專業性與性價比，利用醫療資源和公立背書，醫療級月子中心可以迅速收獲大眾認可。而且公立醫院的入場方式會很多樣，除了自建、合作，還有像護理上門這樣更輕資產的形式。

無論哪種模式，賺得到錢才是好模式。從這個層面，月子中心們還有很長一段路要走。