韓偉反思樂刻十年：泡沫、漏洞，應(yīng)更理性快跑

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜樂刻運動

1800家門店、進入全國超40個城市、簽約超1萬多名教練，這是國內(nèi)健身產(chǎn)業(yè)平臺品牌樂刻10年間的擴張節(jié)奏。但如果倒回到10年前，樂刻創(chuàng)始人&CEO韓偉向虎嗅直言，他覺得門店可以跑的再快一些。

韓偉告訴虎嗅，他一直把華住視為樂刻的參照系。華住系的桔子酒店一開始是以10家店，100家店，120家店，130家的規(guī)律增長，到了某一年，拐點突然出現(xiàn)，一年能夠新增幾百家，增長速度陡增。韓偉也曾想象，同樣的劇情出現(xiàn)在樂刻身上，但實際上，樂刻的拓店節(jié)奏并沒有想象中那么快。

復(fù)盤過去十年，韓偉覺得樂刻走過了一些難關(guān)，也做出過很多關(guān)鍵決策。他覺得樂刻最正確的選擇之一是，在十年之中沒有去貪吃資本的“泡沫”。

但樂刻也有著自己的焦慮：樂刻的人力組織，還處在從“土八路”組織升級為正規(guī)軍組織的過程。復(fù)盤線下走過的這10年，韓偉直言還是低估了健身平臺產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜度，難度比想象中要大的多。

以及，韓偉正在重新思考接下來的目標和速度。2年前，樂刻給自己制定了百城萬店目標（當時立志未來五年內(nèi)完成），在這個規(guī)劃之中，樂刻的版圖包括了樂刻健身、 FEELINGME（樂刻私教館）、閃電熊貓健身、FitTribe飛踹運動、YOGAPOD小瑜莢等多品牌矩陣。但從目前看，樂刻總門店數(shù)接近2000家，距離萬店尚遙遠。今年十周年年會，樂刻未再公布達成百城萬店目標的時間。

行業(yè)也正在發(fā)生關(guān)鍵變化。樂刻在國內(nèi)連鎖健身房行業(yè)內(nèi)門店數(shù)量依舊第一。只不過，整個健身市場陷入分化趨勢，中田健身、健萌健身等專注于私教包月的健身品牌，在私教包月市場占據(jù)一定份額，與樂刻在私教業(yè)務(wù)板塊展開直接競爭。樂刻曾經(jīng)比較明顯的對手，超級猩猩，24/7Fitness 等品牌在中高端團課和高端月付制市場，還在與樂刻形成差異化競爭。而中健健身、一兆韋德等曾經(jīng)知名的傳統(tǒng)商健品牌，或消失跑路，或陷入困境。

圍繞線下擴張節(jié)奏的復(fù)盤以及行業(yè)反思，虎嗅和樂刻創(chuàng)始人&CEO韓偉聊了聊。

正視不足，漏洞和摩擦

虎嗅：您復(fù)盤反思，覺得今天的樂刻還有哪些缺點？

韓偉：太多了，有好有壞。健身房行業(yè)其實是個比較落后的產(chǎn)業(yè)。健身房國內(nèi)門店體量我是第一名（接近2000家），但行業(yè)整體上還是比較分散，一些約有三五十家門店的品牌，也能進入前10名，大概是這樣一個業(yè)態(tài)特質(zhì)。這造成這個行業(yè)中沒有先進組織。

虎嗅：怎么理解健身房行業(yè)其實是個比較落后的產(chǎn)業(yè)？

韓偉：樂刻其實也是從“土八路”干起的，水平高不了。我們聚集麥當勞、星巴克，美團、阿里、騰訊、字節(jié)跳動的各路人才，前10年就能變成一個有規(guī)范性的中型企業(yè)。但從土八路變成了正規(guī)軍優(yōu)秀組織，兩邊夾擊的時候，特別容易出問題。

學(xué)華為的為什么都學(xué)死了？以貪腐問題為例，華為這套正規(guī)機制有制度流程，有紀檢委各個部門去查，讓它整個體系聯(lián)系到一塊，你在華為就不好貪污了。樂刻現(xiàn)在已經(jīng)長大了，要建立體系化。但是我沒有那么多人做內(nèi)審這種復(fù)合的東西，或者銜接得不夠密切，就導(dǎo)致有很多漏洞出現(xiàn)。

虎嗅：比如什么漏洞？

韓偉：我們自己的武漢辦公室買空調(diào)，報價是12000，到后來一復(fù)核就降成5000了。他是當商用級的機器人去報了，他在流程上是合規(guī)的，但現(xiàn)實一落地的話，就造成價格虛高無比。

簡單來說，我們正處于變成華為這樣的正規(guī)公司過渡階段，但只有流程而少一些監(jiān)管銜接，會造成內(nèi)部很多小問題。

虎嗅：這在大概什么時間點比較明顯？

韓偉：最近三四年，它是一個完成組織升級的過程，會產(chǎn)生很多摩擦問題。

虎嗅：2015年成立，2018年開放加盟合伙人，2023年起要三年百城萬店，再到現(xiàn)在，在組織架構(gòu)上，您覺得有哪些可以反思的地方？

韓偉：一開始其實真的是找“土八路”能打仗就行。成立前一兩年，都是我自己去管，我會把這個模式，用戶體驗都做得很好，但是規(guī)范化很弱，因為我沒有經(jīng)驗。

到后來越來越需要一些專業(yè)化能力。2018年左右找了老湯，他是前肯德基大中華區(qū)負責(zé)人、綠城服務(wù)的總經(jīng)理CEO，線下連鎖經(jīng)驗豐富。

樂刻現(xiàn)在的整體人才配置，都是互聯(lián)網(wǎng)大廠出身，產(chǎn)品總監(jiān)在物美、美團擔(dān)任過產(chǎn)品總監(jiān)，財務(wù)負責(zé)人在51信用卡、曹操專車任職過。最年輕的干部也來自騰訊。

虎嗅：創(chuàng)業(yè)最開始您還找過哪些高管或者負責(zé)人，中間有沒有想法上的改變？

韓偉：最早我還去找過薩姆蘇，百勝集團的亞洲區(qū)老大，中國餐飲連鎖教父。

我請教他，他說，老韓你先干到300家店再說，300家店是個巨大的坎，連鎖規(guī)范化等等一系列問題都會出現(xiàn)，你一定要邁過坎，你要匹配上300個店長，你再管300家門店。千萬別先想千店萬店的事，你先把坎過去。

虎嗅：當時是什么時候和您說的？

韓偉：那時候可能是在2018年，300家店左右。然后大概是到1500家門店左右的時候，又會有一個坎。然后后邊可以放體量了，再后面幾乎就都一樣了。

虎嗅：您當時什么想法？

韓偉：當時我是沒有感知的，交流之后我也不是完全的相信，但是實際上連鎖化的問題在他那幾點上都能體現(xiàn)出來，還是很清晰的。今天我們看到一些茶飲公司，管理上出問題，都和他們沒有邁好這些坎是有關(guān)系的。對我們而言，某種程度上講，再邁一個10年是第二個大坎。

虎嗅：從最早創(chuàng)立樂刻，就想清楚要做一個互聯(lián)網(wǎng)運動產(chǎn)業(yè)平臺了？

韓偉：肯定是想清楚了。我其實沒有在線上開過店，我本身也不是健身產(chǎn)業(yè)的人。10年前，我從阿里出來之后，在美國待了兩年。當時美國經(jīng)濟學(xué)認為，如果用互聯(lián)網(wǎng)去改造產(chǎn)業(yè)，突破口在出行、住宿和運動健康這三個領(lǐng)域。最簡單的是出行，復(fù)雜點的是住宿，再復(fù)雜點的是運動健康領(lǐng)域。

從底層理解這件事之后，我覺得這是有價值的，我們看看這個邏輯能不能把這個事重新變過來，一個健身連鎖平臺公司，大概應(yīng)該怎么去做。我們完全按照新的理論，新的構(gòu)想，新的邏輯去重新梳理公司的模型，很多做法在過去是不可理解的。

虎嗅：比如哪些事情？

韓偉：教練培訓(xùn)費3萬塊錢，這不對，因為太貴了，我們一口氣兒把它降到3000塊錢的價位。正常的商業(yè)行為一般不會這樣降。我們要解決這個行業(yè)的痛點，讓你學(xué)教練的門檻變低，讓更多人成為教練，而不是為了自己賺錢。

虎嗅：能降到這個基礎(chǔ)是不是因為你們本身盈利能力就已經(jīng)保底或者夠了。

韓偉：我們的利潤率要和餐飲茶飲比是有優(yōu)勢的，要和抖音比差太遠了。畢竟也需要盈利。

虎嗅：但我看到去年雙11期間賣了5個多億的銷售額，全平臺現(xiàn)在盈利能力情況怎么樣。

韓偉：因為它受限于很多約束，我不能夠說特別具體的，但我非常負責(zé)任的說一個真實數(shù)據(jù)，你可以感受一下。我們大概的回本周期是某品牌酒店的一半。它大概是5年回本，樂刻大概是2年半回本。直營跟加盟門店一起的閉店率，樂刻大概是它的一半。閉店率在5%以下。

虎嗅：針對門店閉店率來講，其實相對于其他行業(yè)已經(jīng)是比較不錯的。

韓偉：對，運營效率的提升各方面都做得很不錯了，但是我們自己有很多不足。我在年會上批自己的公司，有很多的缺點，但是仍然不妨礙，我們在這個行業(yè)，運營水平還是比較高的。

虎嗅：您說的門店到達一定量級，就有不同的應(yīng)對方法。

韓偉：對，組織到一定程度一定會有很多管理上的變化。

虎嗅：比如說，為什么選擇2018年去開放加盟？

韓偉：前三年都是在花自己的錢去摸索開直營店，然后發(fā)現(xiàn)這個店都可以賺錢，它確實是存在的，可以賺錢的商業(yè)模型。然后我們就向社會上開放合伙人資質(zhì)。

虎嗅：剛開放加盟的時候，有沒有遇到不好克服的地方？

韓偉：其實沒有特別大的困難，但很多細節(jié)需要一點點去調(diào)整。

譬如一個加盟商開了一家樂刻健身房，另一個加盟商也開了一家樂刻健身房，但有會員消費者可能在第一家加盟店上2次，在第二家加盟店上了3次，又去直營店去了4次，我怎么給你這幾家店去做結(jié)算結(jié)賬，這都是業(yè)務(wù)上容易出現(xiàn)的難點。這事還是非常復(fù)雜的。

復(fù)雜性的挑戰(zhàn)在于用數(shù)字中臺去調(diào)度應(yīng)用場景。

虎嗅：那你們怎么解決這個挑戰(zhàn)？

韓偉：我們制定一個規(guī)則，沒有辦法做到絕對公平，但整體上是一個相對公平的調(diào)整節(jié)奏。

每個城市會有不同定價，假設(shè)你在這個體系當中開個新店，你說我不在乎第一個月的收入，所以我想給降成59塊錢賣一個月，但是我的卡是通用的，它會讓我整體系統(tǒng)崩潰。

所以我們后來又開發(fā)單店權(quán)益卡，就是只允許你在開店之后一個月可以賣單店卡，這個卡是不能夠通其他店的，是因為有的客戶有這種開店訴求，我們希望迅速把人家拉爆，所以匹配做了一系列動作。

我們還要做服務(wù)業(yè)的清分，我們一開始就把健身房交押金跑路的問題給解決掉了。我們把錢押存在銀行，讓銀行來做清分。

如果用美團舉例的話，可能比較直觀。大眾點評就屬于消費互聯(lián)網(wǎng)，所有的信息商品信息在平臺上，消費者在上面找飯店信息，然后完成匹配，但是只是信息流的對接，不做交易流，結(jié)錢還是在門店去結(jié)。到了美團外賣就變了，有點接近于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

樂刻一開始也不是做信息匹配的，比如約教練約課程這是信息匹配，但是大眾點評找健身房這是進行匹配，但樂刻一開始建了健身房，做了成本，做了一個更復(fù)雜的美團外賣，用數(shù)字中臺去調(diào)度服務(wù)產(chǎn)業(yè)的人貨場三方關(guān)系，我們做的甚至比盒馬要早，但是我們和他又不一樣，他是標品，我是服務(wù)業(yè)。

樂刻的內(nèi)核還是用數(shù)字中臺去調(diào)度應(yīng)用場景。如果用我們原來產(chǎn)品總監(jiān)的話來說，樂刻中臺可能比美團都復(fù)雜。

視華住為參照系，但劇情不同

虎嗅：2018年正式開放加盟合伙人資質(zhì)，到現(xiàn)在大概有6年了，6年間，加盟店的回本周期有變化嗎？

韓偉：樂刻的真實運營業(yè)績，門店會員數(shù)、客單價、好評度等各項運營指標都是在增長的。但疫情有三年，這時候你的速度應(yīng)該放緩。2022年～2023年間，我們開店的速度反而快了。

我們本來認為到2023年應(yīng)該是解封了，經(jīng)濟開始向上了，我們還儲備了很多干部培訓(xùn)力量，本來預(yù)備著80邁往前開的，降成60邁的時候，多少造成了一些人員浪費。但在健身房品牌中，樂刻的開店速度沒有說很大幅度的降下來。

虎嗅：2023年宣布百城萬店，到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在就跟您預(yù)期中的進度有沒有差別？

韓偉：其實華住是我們很好的一個參照系，華住就說他的桔子酒店是10家店，100家店，120家店，130家店這樣的增長，然后到了某一年突然的拐點出現(xiàn)了，一年都能新增幾百家了，它未來的速度速度只會變陡。但實際上，樂刻的拓店節(jié)奏并沒有想象中那么快。

今天的樂刻，一年能開600家店的能力是有的，但你還要根據(jù)實際情況來。要開600個店的話，一年要儲備、培訓(xùn)600個店長才能開。每個店需要10個教練，一年供給要有6000個教練，但市場當中可能沒有足夠的教練產(chǎn)出。我的門店數(shù)量，選址、門店數(shù)量其實是一個開口，可以無限的去擴，但是后臺供應(yīng)鏈不一定能跟得上。

虎嗅：這個供應(yīng)鏈問題更多還是教練問題？

韓偉：加上運營管理上也一樣，600個店是一個挑戰(zhàn)。但樂刻正在一步步補這個東西，去年加大投入樂刻健身研訓(xùn)中心。

虎嗅：包括現(xiàn)在用這7個品牌矩陣去推動百城萬店，跨越不同的運動品類和店型，去一二三線城市級別開店，肯定會有不同的挑戰(zhàn)。

韓偉：我只能說底層邏輯不是我想干啥，是用戶或者市場需要啥。

應(yīng)該是我開的距離越短越好，但是我同時要保證每個門店都能賺到錢，它具體保護的只有門店合伙人，理論上保證賺錢基礎(chǔ)上，應(yīng)該是越密越好的。

你像星巴克在一個商圈中，一座商場大樓4個角，每1個角會開一家星巴克。

虎嗅：對，店型通常會不一樣。

韓偉：樂刻現(xiàn)在還在摸索，今天包括私教館，已經(jīng)做到細分領(lǐng)域當中第二了，接近400家店左右。他又回到他的問題是，價格能不能再壓縮。

其實站在獨立第三方角度去看，你會覺得私教館月卡2800塊錢不算便宜。但是這時候給到教練的收入已經(jīng)變得很低了。我要解決的辦法是開發(fā)另一個產(chǎn)品，比如一對二私教，一個教練同時教倆，不斷去優(yōu)化去變模型。

虎嗅：對你來說這是好變化還是不好的變化？

韓偉：我覺得挺好的，有變化說明有機會對去解決去。如果瞎變就是不好的。

其實我本質(zhì)的底層考慮都是因為市場的要求和消費者的需求。大家整體的收入都是下降的，這時候都希望產(chǎn)品最好同時永遠更便宜一些，這就是難題。

運營效率的最佳本質(zhì)還是為了給消費者一個更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更低的價格。

虎嗅：品牌矩陣的優(yōu)化過程中，有沒有一些同行或者投資人，給你們一些建議？

韓偉：其實不太有，因為這領(lǐng)域它是很新的，基本上很少有專業(yè)人才。就到今天為止，很多人對健身房理解還是從根本上就是不對的，它本身是個服務(wù)業(yè)，很多人很難去懂。

虎嗅：所以這些其實更多是你們自己摸索，原生原創(chuàng)的。

虎嗅：對樂刻品牌矩陣的打造，您希望最終會長成一個什么樣子？

韓偉：它應(yīng)該是一個健身運動產(chǎn)業(yè)生態(tài)的操作系統(tǒng)，“StoBtoC”。從對消費者端來去理解，它是運動場景平臺。我們希望所有運動場景都由樂刻的操作系統(tǒng)去完成提效，給消費者更低的價格，更優(yōu)質(zhì)，更便捷的服務(wù)。我們自己總結(jié)，全人群全場景全覆蓋。

虎嗅：樂刻現(xiàn)在的最新戰(zhàn)略是什么，以及會用怎樣的一個組織架構(gòu)來匹配？

韓偉：當前這個還沒有想那么大，第一個目標是先把1800個店干到1萬個店，干到1萬店的時候其實是有點意義的，從具象指標來看它可能成為全球第一了。但是樂刻有很多指標都很好玩，比如用戶月均健身天數(shù)是7.8天。

虎嗅：7.8天背后的邏輯是？

韓偉：就全球健身房的運營邏輯，平均用戶月到店頻次應(yīng)到4天到8天，7.8天，已經(jīng)超過絕大多數(shù)歐美健身房了。

其實在中國去做健身房公司，是比在美國在韓國要吃虧很多的。

虎嗅：為什么會吃虧？

韓偉：美國有30%的人健身，中國可能5%、8%就算不錯了。

虎嗅：樂刻也沒有考慮還出海？是說國內(nèi)還沒有開到目標是嗎？

韓偉：美國不缺健身房，美國的東西都已經(jīng)做得很好了，人家不缺但我們?nèi)薄?/p>

我們不需要讓女王穿更好的絲襪，我們要讓更多紡織女工穿起絲襪。

虎嗅：所以說未來幾年可能也不會考慮出海？

韓偉：出海是一個非常謹慎的話題，因為標品是很容易出海的，而健身房，第一，你不能把當?shù)刂袊叹殠н^去，沒有勞工證，沒有勞動簽證，你在當?shù)毓退麄內(nèi)巳ニ藕蛩麄兊臅r候，模型又會發(fā)生一堆變化。

健身房的東西牽扯特別多的事，在日本去開健身房，一年時間，房子還沒有租下來，日本有一堆的復(fù)雜課程，包括當?shù)胤ㄒ?guī)政策，審核可能要一年。而韓國交房租，保證金都要交18個月，還不如買房子去干這事，中國房租最多押2付3。

依然有焦慮，樂刻應(yīng)該更理性地快跑

虎嗅：回顧過去10年，您覺得樂刻對你有什么意義，您自身有什么想法上的變化？

韓偉：意義其實沒太有。我一定是把這事想得很明白了再去做，但是做的過程當中沒想到痛苦會那么多，沒有想到人性會有很多惡的地方，因為沒有管理過這么大的公司。

原來在互聯(lián)網(wǎng)大廠工作時，公司很大，但歸我管的不是這么大，會看到更多人性的惡，會遇到更多的不可解決的困難事兒，難度也比想象中更大一些，所以10年只開了1800家。

我本來以為，這10年可以做到再快一些，還是低估了產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜度。

虎嗅：過去一兩年間，您有焦慮嗎？怎么調(diào)整的？

樂刻：焦慮還是很大的，因為自己的組織在升級，從土八路組織變成一個正規(guī)軍組織，不可能一夜之間變成華為。

過程當中，業(yè)務(wù)同時在復(fù)雜化，在規(guī)模化擴張的時候就很容易出現(xiàn)紕漏和籬笆扎不牢這種事情。比如一些傳統(tǒng)健身房把自己干沒了，但是又出來一堆和你同模式的健身房。

10年前，只有樂刻自己做月付制，現(xiàn)在所有健身房都是月付制的。但都在精心的開店，然后做會員運營，做權(quán)責(zé)發(fā)生制，就相當于現(xiàn)在要面對一堆同質(zhì)化新勢力競爭對手了，壓力也很大的。

但我認為這是一種好的競爭，比原來的競爭要好。

虎嗅：進入2025年，您自己盯哪些部分會更多？

韓偉：去年我其實發(fā)力的是健身研訓(xùn)中心的落成，完成教練培訓(xùn)。

原先健身研訓(xùn)中心是散裝的，各地都會有，但是我們?nèi)ツ昙薪ù蠡亍Ｍ瑫r我在狠抓運營服務(wù)，內(nèi)部做了一系列的整頓，公開的批評，處罰獎勵一大批人。

今年我的核心重點是把器械和硬件做好。硬件是裝修，器械可能會升級。這肯定非常難，我自己在抓這件事。

另一方面是預(yù)制化裝修，華住是中國商業(yè)化當中第一個解決預(yù)制化裝修的，15天就能把客房給弄來，做整體解決方案。我希望未來樂刻也能達到這一步。

虎嗅：類比漢庭和全季的裝修上的差異感受？

韓偉：對，樂刻希望用一兩年時間迅速完成升級。本身還是要對用戶友好。

虎嗅：如果現(xiàn)在進入健身產(chǎn)業(yè)，您覺得樂刻還會以一個新的方式再切入嗎？

韓偉：方向商業(yè)邏輯都不會變。但如果時間能倒回到10年前，我會把門店做的稍微再快一些。對商業(yè)模式探討，原先更偏互聯(lián)網(wǎng)一些。

虎嗅：怎么理解？

韓偉：一開始我做的前7家店，將寫字樓店、社區(qū)店、園區(qū)店各種模型都嘗試了，然后迅速的擴北京、上海、南京、杭州，再擴濟南。

北上深是一種類型，杭州、南京是南方一線城市，濟南、天津、西安是北方一線城市，我把這幾個模型打通了，這是明顯的互聯(lián)網(wǎng)玩法。他要求把所有的優(yōu)異模型都跑通，然后儲備好電腦的規(guī)模化復(fù)制。

如果是純線下的打法，一般主張用山河四省去打。假設(shè)你開個老鄉(xiāng)雞，山東、山西、河南、河北，4個省你能開到300家店的話，你可以在后邊用一年的時間從400家變4000家。

虎嗅：這兩種打法本質(zhì)是不一樣的。

韓偉：其實應(yīng)該是看哪一種是更吻合規(guī)律。

還是要尊重線下規(guī)律，盒馬就屬于擴的太快，虧損很大。如果你不能夠保證生鮮不貨損，你就不應(yīng)該迅速的擴店，線下要是精打細去做的。

如果是讓我重新再做，我可能一開始就組建我的教練供應(yīng)鏈，服務(wù)標準化，更早就研究藝術(shù)化裝修和企業(yè)升級。我現(xiàn)在覺得中國器械跟不太上。

一定從一開始就把這些行業(yè)痛點先給解決掉。

虎嗅：但當時如果一開始就做這些事，會不會當時消費者要求還沒那么高？

韓偉：對，有可能，這兩年才開始變得更高了。

虎嗅：現(xiàn)在看，您覺得過去10年哪些決策是正確的，哪些當時不該去做？

韓偉：我們一直能夠耐住寂寞，不吃資本泡沫，這點是很受益的。

虎嗅：從您的角度來講，樂刻會有哪些發(fā)展的重要節(jié)點？

韓偉：我覺得2018年肯定是個重要節(jié)點，從直營為主，打通模型之后開放加盟。

過千店也是個重要的轉(zhuǎn)折點和門檻。我覺得在1000家店和5000家店之間，還有一個階段需要再去磨合。過了5000家店，相當于上岸了，大概能夠相當于華住在酒店里的地位了，那是硬實力。

今天我還不敢說，因為我的裝修也沒有做到完全保證我的工期，我的器械還沒有完成這個升級，硬件標準我要比華住要差。

虎嗅：接下來樂刻拓店的步伐會更兇猛，還是說會更謹慎一些？

韓偉：我認為未來10年一定是健身賽道黃金高增長的10年，存在巨大存量空間。樂刻應(yīng)該更理性地快跑。

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