本地生活戰場新較量：京東“閃電站”VS美團“以戰養戰”

（圖源：社交平臺截圖）

萬萬沒想到，2025年外賣市場鏖戰再次火熱。

日前，劉強東親自下場送外賣的標志性動作，將這場商業競爭推向輿論和“實戰”高點。

回溯戰局，京東外賣在輿論上將美團“壓著打”：從“三板斧”直插美團軟肋，到“二選一”炮轟，再到千億總裁下場送外賣、請吃兄弟吃火鍋，完成情感攻勢收官。

（開年以來，京東外賣輿論營銷組合拳）

尤其最后一招，劉強東用實際行動告訴騎手兄弟：“我不是老板，而是和你們站在一起的人”。

這一招對市場很受用。截止4月22日晚上8點19分，京東外賣當日訂單量突破1000萬單，對比美團、餓了么用15年時間構建的日均5880萬單和2000萬單的帝國，京東以日均10倍增速撕開了外賣市場的鐵幕。

這場戰役背后，也是劉強東和京東將“兄弟文化”從企業價值觀轉化為市場武器的又一典型范式。

過去8年，這是劉強東的第4次“勞動秀”。每次“勞動秀”都直指京東戰略業務，“創始人IP+反差場景+用戶共情”的低成本高傳播公式屢試不爽。

（劉強東過去3次“勞動秀”）

確實，快遞員有五險一金，員工有無息房貸，這些真金白銀的投入比任何廣告都更具說服力——資本異化的時代，劉強東用“勞動秀”告訴外界，京東的商業邏輯里人始終比算法更重要。

然而，當京東祭出渾身解數，為外賣業務制造漫天聲浪時，反觀競爭對手美團，在外賣業務上，除了被迫緊跟“交社保”之外，并無過多動作。

那么問題來了：當劉強東第N次和騎手兄弟干杯之際，這招慣用的“兄弟情”和“道德正確”，能否砸開美團本地生活服務厚筑的銅墻鐵壁，在外賣劍指的“即時零售”領域，雙方又各有什么勝負手？

01

“對癥下藥”，京東打造“美團系”外賣團隊

拋開江湖氣十足、樸實無華的商戰喧囂表象，從先后祭出這么多大招，到劉強東自己下場送外賣，足以見得外賣這場仗京東多緊迫：

日前，市場就傳出“京東外賣列為2025年S級戰略項目之一，與到店團購和汽車后市場業務并列。

到4月中旬，京東外賣所占市場份額不到10%。2025年，京東對于京東外賣的KPI，不重點看利潤率和損益，主要關注訂單量、用戶數和頻次的增長。到2025年底，京東外賣希望將市場份額做到23%左右。

關于京東外賣，可以確定的是，京東在戰略和策略上很重視。

2024年財報電話會上，京東CEO許冉說：“不要單獨地去思考即時零售或者外賣這個業務，而是要放在京東整體零售業務能力和服務體驗上通盤考慮，那在即時零售包括外賣的投入，對于我們豐富消費場景、打造能力、滿足用戶的需求和提升用戶體驗都有積極的效果?！?/p>

簡單說，外賣對于京東做即時零售乃至整個電商的重要意義。

為此，京東外賣組建了一支實力強勁且對美團了如指掌的運營團隊。

據悉，京東做外賣的牽頭人是郭慶。他曾是前美團系核心高管，在2014年加入美團，先后負責過美團住宿、門票度假、民宿等業務。2024年4月，郭慶正式加入京東，隨后成為達達集團董事會主席。

（圖源：楚北網）

據公開信息，該項目牽頭人為郭慶，其曾擔任美團前S-team成員及銷售委員會執行主席等核心職務。于2014年加入美團，先后主導美團住宿、門票度假、民宿等業務板塊。2024年4月，郭慶正式入職京東，并出任達達集團董事會主席。

同時，前美團外賣業務發展部總經理楊文杰負責京東外賣配送體系建設。此外，京東外賣餐飲業務部的關鍵崗位皆為“美團系”。

這意味著，京東外賣團隊不僅熟悉美團的服務和打法，此前0傭金策略、品質外賣，或許就是他們的“對癥下藥”，而且可以精準復用美團驗證過的成熟打法，又可基于前車之鑒規避發展陷阱，合理利用資源，事半功倍。

疊加各種buff，從目前聲量、日單量突破1000萬單級等成績來說，京東成為這么多年有望打破外賣市場“美團-餓了么”雙巨頭格局的第一者。

但反觀被挑戰方，美團，除了緊跟“給騎手交社保”外，并沒有其他大的動作。這似乎也說明了，這場外賣大戰中京東屬于更被動、更著急的一方。

原因有三：一是傳統電商業務受阻，急需第二增長曲線，即時零售剛好可以同時滿足“新市場”＋帶動電商業務；二是盤活優化旗下達達的運力；三則是應對美團閃購對京東電商業務的入侵。

目前看，京東更著急的本質在于第三點，即京東早就被美團偷家了。

據有限梳理，早在2022年iPhone14新品發布時，美團和蘋果的合作就拉開了美團閃購3C產品的序幕。隨后華為、小米、品勝、美的等3C數碼家電品牌，以及蘇寧等經銷商紛紛和美團閃購攜手，直入京東核心業務。

2024年京東3C家電增速僅2.7%，而美團閃電倉數碼配件銷量暴漲180%。尤其美團閃購的3C數碼訂單已達京東全站40%。

劉強東也曾在內部會上直言：“再不搶占高頻入口，京東將淪為美團的倉庫”。

02

互攻腹地，即時零售才是第一戰場

相比京東外賣的高舉高打，被挑戰方“美團”似乎略顯淡定。

除了緊跟“給騎手交社保”外，美團在外賣領域并沒有過分和京東糾纏，而是正式推出“閃購”——美團從外賣配送餐飲等本地生活服務開始，現延伸至3C等產品，目標是“萬物皆可配送”。

（圖源：美團閃購官網）

傳統電商平臺中，淘寶的優勢在于供給豐富，所謂“萬能的淘寶”；拼多多主打“低價、省錢”，京東主打“3C＋速度”——目前京東物流的速度（當日達、次日達）正在被美團外賣的30分鐘瓦解。

在方便、快捷的市場需求下，美團閃購憑借高頻履約場景，已建立起強大的消費動能與用戶認知壁壘。據美團核心本地商業CEO王莆中透露，美團非餐飲品類的即時零售訂單突破了1800萬單。

外賣大戰后，4月15日，美團面向C端用戶，正式推出“閃購”品牌，并在美團App里置頂展示。

更大的流量入口外，在供給側，美團閃購聚焦效率革命，依托"閃電倉"模式將配送時效壓縮至25分鐘，還將SKU擴充至6000個，構建起覆蓋全品類的即時消費網絡。

價格層面，美團閃購將精準切入3C、大家電等京東傳統強勢領域，通過逐步落地"國補"政策實現價格對標，并憑借充沛的運力保障實現極速履約，意圖從"國補+3C"這一京東核心增長引擎中分食紅利。

這些意味著，美團在實質性進攻京東的基礎上，正進一步切入其核心業務腹地。

此外，美團看似“淡定從容”的背后，更重要的一點在于“O2O永無寧日”，早在2012年左右王興就意識到這點。

彼時，王興就在思考構建美團的“T型戰略”：團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河——這也是美團“高頻帶低頻”的核心。

（圖源：AI財經社）

于是在“入口”爭奪上，美團從千團大戰（2010）、外賣爭霸（2015）、單車鏖戰（2017）到社區團購對決（2020），其發展史也是與阿里、騰訊、滴滴、拼多多等巨頭爭奪高頻場景控制權的戰爭編年史。

而在垂直領域，O2O涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團一家難以全部覆蓋。所以王興曾說“美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層面的合作都有可能”。

但當互聯網行業進入存量博弈階段，流量焦慮、第二增長曲線等促使巨頭業務邊界不斷擴張，這導致把持著流量入口和深耕各細分業務的美團，注定與各賽道霸主形成戰略交鋒。

對于這一點，王興也曾說過：“遵循商業原則，該合作的時候合作，該競爭的時候競爭?！?/strong>

現在看來，閃購正是美團穩步推進“T字型”戰略的穩步推進，而對于京東發起的外賣突襲戰，無論是否在美團戰略預期之內，它都已構筑起成熟的防御工事。

甚至得益于O2O行業“高頻打低頻”的特殊競爭法則，王興和美團一直處于高頻剛需場景的攻防博弈，早已形成“以戰養戰”的競爭肌肉記憶。

03

京美火拼，中小商家或是破局點

京東、美團火拼背后，即時零售正成為互聯網巨頭押注未來的關鍵戰場。這個曾被視為外賣延伸的賽道，如今已蛻變為重構零售版圖的戰略要地。

王莆中曾一語道破天機：“即時零售的供給品類和場景持續豐富，用戶的消費頻次不斷提升，消費時段和地域不斷延展和擴散。2024年前8個月，美團閃購夜間訂單占比持續提升26%，縣域市場訂單量同比激增54%。即時零售成為現階段為數不多還能創造純粹增量的零售渠道。”

近年來，即時零售一直保持50%以上的年均增速，預計2025年市場規模將達到1.5萬億元。這一增速是傳統電商的八倍之多。

在流量紅利見頂的當下，這個能創造純粹增量的零售渠道，正成為大廠爭奪的稀缺標的。

其次，與傳統零售相比，即時零售的商業模式展現出更強的網絡效應壁壘。

雖然前期需要承擔騎手網絡建設、智慧倉儲等重資產投入，但一旦形成規模效應，其飛輪效應遠超傳統商超。

美團財報揭示的商業邏輯極具說服力：當訂單密度突破臨界點，每單配送成本可從最初的12元壓降至4.8元，履約毛利率隨之躍升至32%——這種"高頻打低頻、規模降成本"的模型，使得頭部玩家在用戶粘性、市場份額、盈利能力三重維度構建起滾雪球式優勢。

那，如何布局即時零售？

拆解即時零售商業模式，有平臺、線下零售商、消費者、運輸網絡（騎手）四個端。目前京東外賣發力的就是運輸、消費者（數量和消費習慣），剩下就是爭奪線下零售商，即中小商家。

中小商家，也是美團閃購能快速崛起的原因之一。

“美團閃購”一方面實現快速品牌擴容和全國性倉點布局，另一方面開展多項舉措優化品牌供給，如通過分析前期供給數據，確定重點城市、重點商家、重點商品，繼而進行商品上翻并加大終端動銷，此外堅持行業最短的3天賬期，直擊庫存痛點——加速構建“本地供給+即時配送”新模式。

尤其，當下特殊時代背景更強化了中小商家的戰略價值——在全球貿易摩擦背景下，中小商家被迫從外貿轉向內銷，而即時零售正是其觸達國內消費者的最短路徑。

此時，若京東能在中小商家爭取上進一步發力（京東日前也表明，未來一年大量采購出口轉內銷產品），如“零門檻入駐+流量傾斜+供應鏈賦能”組合拳，吸納大量優質外貿供應商，借助其成熟的制造能力提升平臺商品力，為消費者提供更多高性價比的“外貿同款”。

更可借勢打造“實體經濟守護者”的品牌形象，或許將成為京東在輿論場和商業戰場雙線突圍的破局利器。

總之，當下京東在輿論上占據不少優勢，后續就需要將短期聲量轉化為可持續競爭力，若能在品質履約和用戶體驗上建立壁壘，那就有望突破外賣行業格局。

否則，不僅可能重蹈其他嘗試外賣前者的覆轍，如抖音，還會加速美團在“本地生活＋即時零售行業”的閉環。