十年必邁，一個國產跑步品牌的破局之路

3月無錫和武漢馬拉松的跑鞋榜單上，有一家國產跑步品牌表現搶眼，從破三跑者穿著率到全局跑者穿著率，榜單前幾名都能看到他們的名字。這家品牌就是必邁。

4月初，必邁進行了一次特別的上新，用他們跑圈知名度最高的三款產品驚碳3.0T、驚碳Fly、遠征者6.0組合成“綠魂”系列致敬他們十年前的第一款跑鞋Mile001，這時人們才猛然發現，這個品牌已經悄悄走過了十年，并且在跑步這條如今“最卷的賽道”上活了下來。

▲必邁最新推出的致敬001綠魂系列產品

在趨勢交匯處誕生

2015年，在必邁創立前，創始人張志勇已在體育用品行業深耕20年。彼時互聯網電商興起，張志勇敏銳地將其視為創業契機。同時，他對體育用品行業的本質規律進行了深度反思。

張志勇看到行業存在周期性和轉折性兩種因素。周期性因素方面，以奧運會為例，全民關注的運動周期會帶動營銷，需要增加新品和增大產品量供給。但傳統體育用品行業依賴批發模式，庫存積壓會導致行業需要周期性去庫存。張志勇認為互聯網思維可以優化這一模式，降低周期性風險。轉折性因素方面，2009 年淘寶第一屆雙 11，張志勇當時掌舵的品牌在那一天賣出了相當于10家線下大店一年的銷售額，線上的力量讓張志勇驚訝不已，他意識到線上渠道將成為行業的重大轉折點。

張志勇還判斷，未來十年專業運動市場潛力巨大，跑步是創業的理想垂類。耐克、阿迪達斯等綜合性品牌借助籃球、足球等運動隊和球星、賽事資源擴張，后來者難以短期超越。而跑步作為“滲透性品類”，更注重產品創新和消費者體驗，新品牌有機會在巨頭包圍中崛起。幾乎同時，在中國的精英尤其是商業精英帶動下，國人開始跑步了，2015年更是被譽為“中國馬拉松元年”。

就像海洋中洋流交接的地方物種更豐富，在這些趨勢的交匯處，必邁誕生了。

▲張志勇和創業初期的必邁團隊

2016年3月的無錫馬拉松，必邁成立的第二年，張志勇和事業合伙人、前同事董俊，一起站在了起跑線上。這是張志勇的第二個全馬，董俊的首馬，站上起跑線的時候，董俊雖然心里沒底，但他決心，這一程要和張志勇一起跑完。7點30分，比賽鳴槍，兩個人跑出了第一步，這一步也成為了必邁每一步都是超越的歷程中，極具意義的一步。

▲張志勇&董俊在2016年無錫馬拉松全馬的賽道上

好貨不貴是一種模式

張志勇非常喜歡橋水基金創始人瑞·達利歐的《原則》，這本書最重要的觀點是，不管生活還是工作，都需要用一系列原則指導。其中少數更基本的原則被稱為“至高原則”。

在必邁，這個至高的原則是“好貨必邁”。

必邁創立伊始，就定下了“專注跑步”的初心和準則。不做和跑步無關的產品，但要把跑步相關解決方案的產品做好，做到極度細分。以跑鞋為例，按人群和場景細分，必邁的跑鞋都有清晰的定位，每一款跑鞋的性能都要求做到同價位段的天花板。

張志勇和董俊分工明確。前者負責戰略和布局，后者負責把戰略和布局落實到產品和運營上。董俊在創業之前有著20年體育產品供應鏈的經驗，他以近乎苛刻的要求管理著必邁的每一款產品。每天晚上是董俊最忙的時候，因為他要一條一條翻看所有平臺的用戶反饋，并且只看負面評價。他會認真對待每一條負面反饋，“用戶有反饋掉色，你們多做一些實驗看掉不掉色”、“硬度上有沒有問題？”……董俊經常半夜在群里@產品部門，如果第二天早上沒得到回復，他會再@一次，“怎么沒回復？”

好貨就是在這樣無窮盡的“反饋-迭代”中改出來的。

▲十年前董俊在工廠監督必邁第一款跑鞋Mile001的量產

這次綠魂系列中的遠征者，是必邁銷量過百萬雙的經典跑鞋系列之一，從1.0到6.0經歷了無數次的修改，很多“細節優化”都是在用實際行動反饋消費者：用戶反饋鞋頭容易臟，6.0版本在鞋頭做了防污處理；消費者強調耐用，大底就用全掌橡膠，而不是局部貼片……談及產品的時候，董俊兩眼有光滔滔不絕而且很少謙虛，但當他把這么多細節擺在眼前，你又不能不認真對待這種“咄咄逼人”。

必邁多年來另一個貫徹始終的“原則”——好貨不貴。

對必邁來說，“不貴”是一種價值觀——跑步產品不應該是奢侈品。在必邁你幾乎聽不到“下沉市場”這個頻繁出現在品牌市場策略里的詞，必邁人視其為一種傲慢，他們認為任何城市和區域的跑者，對跑鞋的需求應該是一樣的。

不貴也是張志勇想明白后的戰略選擇。

張志勇認為“體育用品這個東西是大眾的。”他認為從心理層面上，在成熟社會中，理性消費是一種必然現象?；蛘哒f，必邁的用戶，并不是消費不起高價產品，只是不追求社交屬性，可以說他們主動選擇了必邁的產品和背后的理念。

中國企業的稟賦是快速靈活的供應鏈，以跑鞋為例，大部分先進的中底材料都是在中國首先采用的。在這個時候“小舢板”比“大船”更靈活，當大公司還在走冗長的內部流程時，新品牌已經依靠快速反應的供應鏈把新技術商業化了。今年必邁推出的碳板跑鞋驚碳3.0 Turbo中底采用了胚膜發泡技術，必邁是國內最早一批把這一技術投入商業化的品牌之一?！坝煤梅A賦的供應鏈資源，直接toC，利潤空間就出來了，所以我們干嘛要做那么貴？”張志勇總結。

這些也是必邁的核心——商業模式“專注跑步 好貨不貴”。

體育品牌的傳統商業模式就是高倍率，18個月的開發，提前半年訂貨，周期性的問題很多時候是由這種批發訂貨模式引發的。所以必邁在創業之初就堅持做短鏈，直接面對消費者。

必邁不靠批發，不開訂貨會，而是用鋪貨+補貨的模式，不做期貨模式減少了周期性的打折促銷和清貨。也因為不需要給經銷商留出利潤空間，必邁的用戶就能真正享受不貴的好貨。

必邁堅持要走一條反傳統的跑步品牌之路，注定了必邁的營銷方式也是反傳統的。這個品牌不做傳統意義上的廣告，在其他品牌為了破圈找明星站臺的時候，必邁的營銷重心放在私域上，直接和跑者對話。這也是必邁最引以為傲的部分，在必邁北京總部的大廳里，宣傳海報是一批號稱“跑得最快系列”的草根精英跑者。

▲必邁跑得最快的系列草根精英

“張志勇特別喜歡‘私域地推’和‘跑者滲透’這兩個詞?！北剡~的伙伴告訴懶熊體育。重視私域也是看到了跑步運動的本質——在類似跑步這樣的大眾滲透性運動里，人們的消費決策更多來自身邊的圈層，而不是遠處的明星。

“有跑者的地方，就是必邁生長的地方。”

在和跑友交朋友上品牌十分大方，必邁的很多推廣費用都花在了跑者身上。他們的必邁小程序上有一項“天天跑”的活動，每期都有4-6萬人參與，完成規定動作的跑者買產品就有折扣等福利。只是“天天跑”這一個項目，必邁每年就要拿出幾百萬元補貼，推動跑步運動和跑者體驗。

2011年的百度聯盟峰會上，“互聯網思維”一詞第一次被提出，并在此后深刻地影響了中國商業史。必邁成為了它在體育用品行業最成功的移植案例之一。

熬過撞墻

2016年的無錫馬拉松，雖然賽前董俊做足了準備，但和幾乎所有首馬跑者一樣，董俊在33公里的時候還是撞墻了（撞墻一般指馬拉松比賽中，在后半段30公里左右會出現的肌肉抽筋、僵硬、體能下降、呼吸急促的現象）。

作為一個新模式下的垂類運動品牌，必邁幾乎沒有同行業的前例可參考。一個品牌，把理論上的模式應用到一個具體的行業，因地制宜做二次創新并不容易。在把可能性變為現實的路上，撞墻幾乎必然出現。

張志勇和董俊至今仍然經常提到O2O。對現在的必邁來說，線上的“O”是品牌的全渠道通路，線下的“O”是跑團和賽事。但曾經，必邁線下的“O”指的是門店，這也是O2O一詞本來的含義。2015年6月22日，必邁第一家線下店——武漢菱角湖萬達店開業。必邁的前三年可謂一路狂奔。很快，就開出了超過200家的門店。到了2017年營業額就做到了5000萬，這對創業公司來說是一個不小的數字。

庫存積壓，收入大減，現金流吃緊、團隊開始動搖……到了2017年中，這些在體育用品行業出現過無數次的“劇本”又出現了，只不過這次出演的是必邁。

“其實再多做三個月，就知道線下店這里有問題了?！睆堉居聦Ξ敃r的決策有很多反思，他判斷這還是由必邁專業品牌的基因決定的：從消費人群看，必邁以專業產品為主，一個線下店能輻射的專業人群很少；從產品看，必邁以跑鞋為主，和生活方式產品相比，上新速度慢，不符合線下店的邏輯；從交易模式上，當時必邁的店鋪主要做體驗，銷售要導入線上，店鋪產品只做試穿但不能直接拿貨，實際操作下來，只有兩三成的顧客能接受這樣的模式。

張志勇認為，從國際經驗看，必邁這樣的垂類品牌更適合專業運動多品店，但直到現在，中國也并未生長出成規模的多品店，因此必邁當時做線下的時機并不成熟。一個證明是，必邁目前唯一的門店是坐落在朝陽公園跑道邊的體驗中心，這家背靠北京跑步圣地的門店連續虧了八年，兩年前才開始盈利。

▲朝陽公園必邁小怪獸體驗店圖

“年輕的時候遇見事情就得沖，當你成熟了就知道有時，躺平也是個策略，這個時候你要保存實力，留在牌桌上就有機會?！睆堉居抡J為等待也是一種布局。在低谷期，管理層做了一個重要決定——關店，甩掉包袱。事實證明這是必邁轉折的一個重要因素。

在必邁完成關店計劃后幾乎同時，疫情來了。這期間張志勇發現，疫情前在朝陽公園跑步的人都是“嗖一下就過去了”，但是現在身邊都是“呼哧帶喘的跑步運動全新參與者”。他知道跑步品類大眾化的機會來了。

同時到來的還有興趣電商。2020年下半年，抖音興趣電商爆發，成為了張志勇所說的“轉折性因素”。團隊發現，缺乏通路和消費者觸達而賣不掉的貨品，在抖音上瞬間就賣掉了，公司的財務狀況開始穩下來。2021年在一次管理層會議上，張志勇表現出久違的開心，他對高層們說“這家公司不會死了。”

疫情后跑步人群擴大和興趣電商的利好，把必邁帶回了增長軌道。關店和直播紅利之外，最重要的一點是，必邁成立以來持續的跑步地推和跑者滲透，讓品牌在專業跑者中間的知名度積累到了某種質變，私域人數越來越多，成了品牌最大的紅利。

回到2016年的無錫馬拉松，董俊在深刻體會撞墻期后，選擇了繼續向前，熬過撞墻期后，最后10公里，他反而輕松起來，到沖線時體力上還有些盈余。熬過了低谷的必邁，也開始起飛，從2021年開始每年的營收都在成倍增長。

2015年一個武漢跑者在菱角湖萬達店開業時買下了一雙Mile001。他找到董俊為這雙鞋簽名，“我覺得必邁這樣的品牌總有成功的一天，等到那一天我要把這雙鞋子送給你們?！笔旰蟮慕衲?月，他帶著這雙鞋參加了必邁2025年的跑團長大會。

雖然張志勇謙虛地表示，必邁離這位跑友所說的“成功”還差得遠，但對一個幾乎從零開始的創業品牌來說，能在更新換代如此快的行業中站立十年已經難得。必邁用模式創新對行業的傳統做了改良、優化，為行業提供了商業上的想象力。

必邁，何以十年？

必邁能夠活下來，首先是足夠專注，品牌的眼前只有跑步一條跑道。跑步是最簡單的事，左腳放到右腳前面就可以，但跑步也是最難的。難的是一以貫之。十年了，必邁還是一個純正的跑步品牌。必邁的戰略定力某種程度上來自張志勇作為行業周期穿越者的從容。正如張志勇在2015年創業伊始寫給團隊的寄語：“用匠人的心態，從簡單的事情開始，根植于產品，與消費者互動，探究本源，勿忘好奇之心！”

北京朝陽公園有一條著名的跑步線路“小怪獸”，很多人不知道，這是必邁人跑出來的。在必邁，“小怪獸”更多指的是一種文化——跑步和人生就是不斷打怪。創業也是如此，要始終保持沖的姿態，往前走就對了。

十年，必邁用“專注”穿越周期，以“極致”重塑價值，不僅跑出了一條國產運動品牌的特色道路，更印證了體育產業的核心真理——真正的護城河，永遠建在跑者腳下。

下一個十年的必邁，讓人充滿了期待。

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