下個十年：萬億市場，誰主沉??？

01 十年四變，即時零售的脈搏在哪兒

第一類型：專業平臺

代表企業：京東到家、多點、美團

即時零售的第一波熱潮是2015年初“京東到家”和“多點”的上線，距今已經10年了，京東到家和多點最開始都定位成“專業即時零售平臺”，目標是服務線下實體零售。

京東到家成立的時候，劉強東表示會親自負責，希望“京東到家”在京東的地位，就像微信對騰訊的地位一樣，是京東的第二曲線，京東歷史上虧損最多的一年就是2015年，虧損額達到94億元，其中相當部分就是因為投入京東到家產生的。

多點比京東到家早成立1個月，背靠物美集團，物美董事長親自坐鎮，據說每天早上都親自參與多點早會，成立時就獲得了IDG等機構1億美金融資，創造了當年天使輪融資紀錄。

當年中國互聯網創業，習慣照搬美國新模式，京東到家和多點都是學習Instacart ，在2015年，Instacart被《福布斯》評為美國最具潛力的公司，估值達到20億美金。

當年淘寶是中國電商的王者，既然電商和外賣的最佳模式都是平臺模式，那么也很容易想到，即時零售也應該是平臺模式，即時零售的市場規模應該能支撐成為獨立專業平臺，所以京東和物美才毫無猶豫的巨額投入。

雖然京東和物美決心很大，但是京東到家和多點發展不如預期，超市利潤低，商品多，鏈條復雜，送貨上門不僅成本高，顧客體驗還不好，最終京東到家與達達合并，多點轉型成賦能平臺，獨立即時零售平臺的道路被證明有缺陷，當年松散的平臺模式無法確保顧客體驗和很難優化經營成本。

第二類型：店倉一體化

代表企業：盒馬、七鮮

盒馬開創了店倉一體化，2016年初盒馬金橋店上線，到7月金橋店線上訂單超過4000單每天，坪效達到5.6萬元，是傳統超市3倍多。

盒馬的創始人侯毅以前是京東到家總經理，侯毅發現京東到家這樣的平臺模式不能掌控商品和服務，于是提出了盒馬重模式概念，這個概念得到阿里CEO張勇的認可和支持，所以才有了盒馬。

盒馬真正把即時零售訂單做起來了，單店線上甚至日銷萬單，上海早期門店很快盈利，原因就是“重塑”，生鮮商品標準化，懸掛鏈引入賣場，線上優先的機制，倉和店組織結構融合，強化餐飲等，雖然經營成本還是高過傳統超市，但是確保了到家訂單的體驗，在消費力強的上海，培養了大量忠實用戶。

2017年馬云到訪盒馬，在阿里云棲大會上提出“新零售”概念，說新零售就是重構人、貨、場、是現代物流結合實體店和互聯網，相信盒馬的經營結果是馬云提出新零售的重要依據。

“新零售”概念席卷中國，阿里之后收購餓了么、大潤發都與此有關，幾乎所有的大公司都成立新零售部門，各種互聯網企業高管到盒馬門店找配送員聊天，細致研究盒馬模式。

當年京東推出了七鮮，美團推出了掌魚生鮮，阿里為了甩開競爭對手，快速進入多個城市，盒馬鮮生門店瘋狂擴張。

盒馬鮮生瘋狂擴張的結果大家也看到了，很多店選址不佳，不少區域的消費力達不到盒馬的門檻，大量新進入的城市虧損，盒馬嘗試轉型盒馬菜市等失敗，盒馬創始人侯毅去職，美團放棄掌魚生鮮項目。

盒馬的經驗告訴我們，即時零售是實打實要建立店倉的，擴張不能急切，現在盒馬經過幾年調整，已經實現整體盈利，而且25年規劃新開100家門店，重新進入擴展期。

第三類型：前置倉

代表企業：叮咚買菜、樸樸超市、美團小象、山姆

叮咚買菜的經歷峰回路轉，融資十幾億美金，高峰時進入四十多個城市，然后戰略收縮，大量關倉，現在剩余二十多個城市，但連續9個季度盈利，已經證明了商業上的可行。

美團的小象超市前置倉也很猛，據傳北京市場每日訂單超過50萬單，除了少量新進入的城市外，已經全部實現盈利。

樸樸超市據傳24年已經整體盈利，且每個月都是盈利的，樸樸也重新進入擴張期，正在開長樂、泉州、福清等新區域新倉。

山姆的店+倉模式創造了奇跡，在傳統超市哀鴻遍野的情況下，山姆高歌猛進，年銷售額超過1400億元，其中線上銷售接近一半。

目前即時零售前置倉的市場規模高于店倉一體化，而且前置倉的履單成本低于店倉一體化，據傳某些前置倉，配送成本降低到3-3.5元，整體履單成本5-8元，整體毛利率已經低于傳統超市。

前置倉能把即時零售做起來的原因也是“重構”，能完全掌控商品品質和服務體驗，而且前置倉的成本不斷優化，在競爭力上取得新的突破。

第四類型：閃電倉

代表企業：美團閃電倉

盒馬與獨立前置倉的成功，讓行業人士認為體驗對即時零售很重要，所以松散的平臺模式不可行，要做好即時零售，就應該是強自營強管控的獨立模式。

閃電倉打破了行業人士的認知，美團閃電倉20年立項，到現在，已經有超過3萬家閃電倉，閃電倉是入駐平臺的前置倉，載體是平臺，本質還是前置倉。

閃電倉是倉不是店，其實還是強管控模式，能確保品質和體驗，只是入駐了平臺，解決了獨立前置倉面臨的最大問題，流量拉新費用高，爬坡期損耗和配送成本高。

目前即時零售市場份額，平臺模式大于自營模式，前置倉模式大于店倉一體化模式，但不管是店倉一體化的盒馬，獨立前置倉的小象和樸樸，入駐平臺的閃電倉都在快速增長，都找到了自己的位置，他們共同推動即時零售高速發展，成為不確定時代確定的增量渠道。

02 即時零售的四大未來

即時零售從業者的每一次探索，都帶動了行業的進步和觀念更新。

即時零售平臺模式是最容易想到的方向，但是事實證明，不能控制品質和服務的松散平臺模式不可行。

店倉一體化的盒馬第一次強控了即時零售的品質和服務，把單店即時零售訂單做到日銷萬單的驚人水平，掀起了新零售風潮。

前置倉最開始被認為推廣和損耗高，所以不可行，但是現在前置倉成為更主流的自營即時零售模式，前置倉比店倉一體化更專注即時零售，且履單成本優化空間更大。

平臺模式真的不可行嗎，關鍵是管控品質和服務，所以專業倉與平臺結合，閃電倉重構了即時零售市場格局，促進平臺成為最大份額的即時零售玩家。

那么接下來即時零售會向什么方向進化？

從以終為始的角度看，零售業態進化的方向是更好滿足消費者的需求，更方便，更實惠，更豐富的商品是進化大方向，技術變革是進化的基礎。

如果無人倉，無人送貨技術成熟，即時零售終局業態可能是一萬平米前置倉，經營十萬SKU，履單成本3元以下，30分鐘送達，成為滿足90%消費者90%需求的購物業態。

距離終局也許還需要較長時間，還需要等待技術成熟，如果把時間縮短，目前即時零售商業模式有以下迭代可能。

1、前置倉結合餐飲

目前樸樸超市在某些倉的配送成本已經能控制到3-3.5元一單，遠低于餐飲外賣的配送成本，那么是否可以把餐飲外賣與前置倉結合，一樓前置倉，二樓有幾十個餐飲品牌衛星倉，把前置倉商品和餐飲商品整合到一起，由前置倉統一配送，最少能減少配送成本，優化用戶體驗。

2、前置倉與閃電倉結合

小象、樸樸這類前置倉是否能與閃電倉結合，雖然小象現在有入駐美團平臺，但是商品貨盤，運營打法等都與閃電倉有較大區別，閃電倉有更多百貨日雜商品，閃電倉有更多限量0.1元引流品，閃電倉的運營打法更適合平臺邏輯。

閃電倉和獨立前置倉都是能盈利的商業模式，用同一套體系滿足2個渠道的需求，增加收入來源，理論上能比單一渠道更容易盈利。

3、前置倉與收費會員結合

前置倉的第一名目前是山姆，山姆是收費會員模式，山姆前置倉是基于山姆會員店體系的前置倉。

山姆前置倉其實也有不少問題，比如經營的商品少，商品包裝過大，流量依賴存量會員。

山姆的商品不能滿足收費會員全面的購物需求，山姆的前置倉沒有拉新流量的作用。

能否用前置倉結合收費會員體系，改善山姆前置倉的問題，做一套新的前置倉體系了，老張認為可以如下設計：

01、1500平米前置倉，經營1萬SKU商品，商品結構類似小象和樸樸，包裝比小象和樸樸大，比山姆小；

02、收費會員才能購物，但是前期免費發收費會員體驗卡，每次只能體驗一周時間；

03、單倉收費會員不足5000人時，綜合毛利率5%銷售，確保驚爆售價，主要依靠收會員費支持運營成本；

04、單倉收費會員大于5000人時，逐步提高毛利率，最終毛利率12%，銷售毛利和會員費共同支持運營成本；

05、依靠體驗卡和高質量低價格吸引消費者辦理會員，愿意付費成為會員的消費者，消費力一定不錯，會有更高的客單價，這對前置倉模式很重要，而且收費會員會把更多的購物需求放到此倉。

4、生鮮結合閃電倉

一般的閃電倉是不經營生鮮商品的，因為生鮮商品的毛利率很難滿足閃電倉的經營成本需求，而且生鮮商品損耗太大，管理太難。

但是在內卷的今天，閃電倉普遍使用飲料虧本引流，和飲料的虧本相比，用生鮮品引流相對競爭更弱，而且據傳美團最近加強了生鮮商品的權重，加強扶持菜老包和菜大全。

目前市面上已經出現了一些前店后倉的經營模式，前店有便利店或生鮮店，在鄭州有前便利店后百貨倉品牌，在北京有前生鮮店后百貨倉品牌，都已經實現盈利，有不錯的經營效果。

編者總結

今天談了即時零售的十年歷史，也預測了未來的變化方向，不管怎么說，即時零售的打法未來一定會更加細致，絕對不是只靠流量就能成功，需要在選品、體驗、價格之間找到新的平衡點。

即時零售肯定是一個萬億級市場，我們期待這里誕生新的英雄！

（作者介紹：張陳勇，根據自己十幾年的從業經驗，正在撰寫《即時零售傳》一書，gongzhonghao關注：老張聊零售）