組織效率的“追覓模式”：智能清潔第一品牌的成功之道

追覓以“組織效率”為利刃，掀起行業“效率革命”。

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今年開年，照例走訪了一些企業，發現大家不約而同地關注一個主題：組織效率。

為什么呢？過去兩年，市場內卷，需求不足，讓許多企業意識到大水漫灌的“粗放式管理”難以為繼，轉而向內改革，通過提升組織效率，提高競爭力，提高凈利潤。

這種轉變完全可以理解，而且絕非壞事。從過去200年看，所有產業的“二次躍遷”，都離不開一場“效率革命”，福特汽車的流水線革命如此，亞馬遜掀起的電商零售革命亦如此。

那么問題來了，當下的中國企業，面對當下的競爭處境，該如何進行組織效率革命？從何處發力？學習什么經驗呢？

我推薦企業家們關注一家年輕的中國企業：追覓科技，這家2017年才成立的科技公司，僅用幾年的時間，就做到了中國線上清潔電器市場份額Top 1，零售額份額占比16.2%，遙遙領先；在高速數字馬達、智能算法等方面擁有一系列授權專利，處于全球領先地位。

而且，追覓通過持續的創新，實現了效率的提升、高端化和提升市占率多目標的同時達成，率先打破了行業的“不可能三角”。

怎么做到的呢？

這背后，當然離不開技術創新和技術引領，追覓科技始終把技術創新放在第一位，但同時，其在人才策略、組織架構創新優化、長期主義的戰略布局方面，表現相當出色，能夠為當下眾多企業尤其是追求新質生產力的科技企業，提供借鑒和啟迪。

接下來，我詳細說一說追覓是如何通過提升組織效率，來推動業績增長的。

1

人才策略“組合拳”：

階段施策，全球獵才，包容爭論

從管理學上看，組織效率是一個很大的命題，甚至可以說，整個人類商業的發展史就是一部組織效率不斷提升的歷史。

我自己的第一本商業啟蒙書就是泰勒的《科學管理原理》，相信很多企業家也是如此。除了泰勒，圍繞著組織效率提升，還有亨利·法約爾提出的行政管理理論，埃爾頓·梅奧提出的人際關系理論，以及德魯克的目標管理等等。

所有理論，如果抽絲剝繭，我覺得影響組織效率的核心主要有三個要素，或者叫三個著力點：

一是組織的構成，也就是人才策略。簡單說，就是找對人，能提升組織效率。

二是組織的架構和協同模式，也就是說你讓這些聚起來的人像生物一樣生長，還是像機器一樣僵化？簡單說，就是會管人，能提升組織效率。

三是組織的價值觀、企業文化、長期主義原則等等。簡單說，就是優秀的企業文化、正確的戰略布局，能提升組織效率。

我先說第一點，人才策略，這方面追覓做得非常出色。

首先它針對企業不同的發展階段，制定了不同的人才策略，也就是說把人才策略放在整個企業發展戰略大局中來布局，因時施策。

比如第1個階段是企業發展的初期，企業需要快速招募到認同這份事業的人，追覓果斷從各個行業廣納賢才，這些來自不同領域的伙伴共同筑牢了追覓人才隊伍的根基。

第2個階段，重點招聘已經工作2-3年的人，把他們當成校招生去培養，這樣可以做到以超常規的發展速度，帶動年輕的企業快速成熟、超常規生長。

第3個階段，當一家企業逐漸成為行業的領跑者的時候，就需要網羅全球最優秀的人才，尤其是跨行業人才，因為到了這個階段，行業整合、二次創新都進入深水期，跨行業人才往往能帶來新想法，打破組織熵增，激發企業活力。

制定了如此完備的人才策略后，如何切實吸引、善用并留住人才？追覓有其獨特的“三板斧”：

一是管理人才不限本地，要全球擇優，用全球高端人才提升效率，用當地人解決本地化問題。

這一點其實非常了不起。就拿出海來說，一直以來都有爭論，是派本土的精英去，還是用當地人管理當地人。日本企業喜歡派本土的人過去，我在東南亞見到的很多日企，都是日本人跑去管理。

追覓的做法很有魄力，提出在全球范圍內找最適合的人才，用全球高端人才提升效率，用當地人解決本地化問題，這真的是體現了新一代中國企業的大格局。

二是允許爭論。在追覓內部，允許多個想法碰撞、多元經歷碰撞、多元興趣愛好碰撞、多元人才碰撞，由此催生思維火花，激發出無盡創造力。

三是更加推崇“主動承擔、愿意跨職責去思考問題”，打破界限分明、職級分明的桎梏，杜絕“不在自己職責范圍內就別來找我”的消極態度。

這一點，與華為創始人任正非的管理理念有相似之處。任正非推崇“方向大致正確，組織充滿活力”，他認為在科技公司，產業方向和技術方向不可能完全看準，大致正確就很了不起了，在方向大致正確的情況下，要讓組織充滿活力。

在追覓內部，不論年紀資歷，只要員工有好想法，就可以作為leader成立跨部門小組。追覓充分給予年輕人信任，讓每一個人都成為具有“創始人精神”的“1號員工”。從組織管理學視角來看，恰似一片生機勃勃的“熱帶雨林生態”，有效避免了組織的僵化與熵增。

這也是管理學經典《基業長青》提出的“造鐘人思維”，一個基業長青的企業，一定要成為“造鐘”的人，而不是“報時”的人，這樣這家企業才能夠自我運轉、自我更新。

2

組織架構：BU化管理

權責清晰，創新不走彎路

說完了組織的構成、人才策略，再說一說組織架構和協同模式。

這些從全球精心匯聚而來，甚至不惜重金招募的人才，當他們齊聚一堂時，是會如同散沙般各自為政，還是能攜手共進，發揮出 1+1>2 的組織效能，這在很大程度上取決于背后的組織架構設置與管理模式。

追覓在組織架構領域積累了極為成功的經驗，其核心舉措便是推行BU化管理。

所謂BU化，就是圍繞核心產品對組織架構進行拆分，將人員、精力以及資源毫無保留地投入到產品一線，一切以用戶為中心、以產品為導向來構建組織架構。

根據現代組織管理學理念，相較于韋伯的科層制理論，BU模式更能提升組織的響應速度、創新密度和作業效能，每個BU如同具有自主意識的“智能體”，整個組織更像一個“生物型組織”。

具體來說：

首先，BU化能夠最大限度地激發獨立業務單元的創新活力。BU化管理模式下，每個業務單元都專注于特定產品——我所有的精力、心思都圍繞著這個產品轉，全身心投入到產品的研發、優化以及市場拓展等環節中，效率自然更高。

其次，BU化能顯著提高運營效率，減少內部審批流程。在傳統架構下，一項決策從提出到執行，往往需要經過多個層級的審批。而在追覓的BU化模式中，每個業務單元都擁有相對獨立的決策權，能夠根據市場變化和自身業務需求迅速做出反應。

更為重要的是，BU化管理能極大地增強責任意識。在這種模式下，每一位員工都明確自己屬于特定的BU單元，并且清楚地知道自己必須對該單元的業務結果負責，無法推諉責任。

以上三點對于一家科技型企業尤為重要，尤其是已經擁有穩定現金牛業務的企業，他們在開拓新業務時，往往會受到組織慣性的影響，資源分配大多傾向于傳統業務，新業務很難獲得足夠的資源支持，這就是管理學家克里斯坦森提出的“創新者的窘境”。

追覓通過實施BU化改革，巧妙地化解了這一難題。例如，通過為掃地機和洗地機BU分別配備充足的人員、資金和技術資源，追覓如今已成為行業少有的、同時把掃地機和洗地機做到頭部的品牌。

此外，尤其值得一提的是，圍繞著組織架構的優化，追覓還組建了專屬的用戶洞察部門。該部門憑借對行業的深入了解和豐富經驗，源源不斷地為業務輸送前沿的行業資訊和最真實的用戶聲音。

這樣做的好處是，可以大大提升為用戶提供服務的組織效能。舉個例子，假如用戶洞察部門在對掃地機產品的用戶調研中，發現消費者對某一場景的痛點和需求較高，這個信息可以快速、直接傳遞給產品研發團隊，進而對掃地機進行針對性的改進。

通過這種“打直球”的方式，追覓真正做到了以用戶為中心，信息傳遞無損耗，組織效能“短平快”，創新不繞彎路。

杰克·韋爾奇說，“在競爭中獲勝的唯一方法是比對手更快、更聰明地行動。”這一點，在追覓的身上得到了很好的體現。

3

戰略布局：優秀企業文化

長期主義原則，支撐高效增長

我們再來說一說提升組織效率的第3個關鍵要素，也就是企業文化、價值觀和長期主義的原則。

《基業長青》里說，優秀的企業要樹立明確且獨特的核心價值觀，同時要制定膽大包天的目標，用這種目標倒逼企業不斷進化和創新。

任正非也特別重視企業文化，他說“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化”。

追覓在這方面做得非常出色。在追覓的企業價值觀中，有幾點讓我印象深刻，首先是強調“追求極致”，“要么不做，要么就做世界第一”，這樣的一種目標激勵，是帶動企業從追趕到并肩，從超越到引領的重要基石。

追覓還強調“永遠積極、團隊拼搏、惠及人類”，這種價值觀就像定海神針，讓員工在面對困難與挑戰時，始終保持樂觀向上，心往一處想、勁往一處使。

當然了，企業文化絕不僅僅是看你嘴上說什么，更重要的看你是怎么做的。

追覓是把企業價值觀落到實處的，真正秉持長期主義原則。以科研投入為例，通常情況下，年輕的科技公司，特別是那些后發企業，在這方面往往表現得較為保守，能省就省。

而追覓產品研發與設計人員占比達到60%，研發投入占收入的7%以上，這樣的投入就證明追覓在科技創新、在極致目標的追求、在長期主義的布局上玩真的。

追覓的長期主義還體現在對品牌長期生命力的重視上。它并不滿足于打造幾個爆款產品以獲取短期利益，而是著眼長遠，致力于將爆款產品所積累的良好口碑，逐步沉淀為穩固的長期品牌資產。

在追覓眼里，唯有讓消費者真正發自內心地認可品牌，與之建立深厚的情感鏈接，品牌才能在市場上長久立足。這無疑是一種具有前瞻性的“百年老店”思維。

據我所知，追覓已將會員運營體系建設提升到戰略級別。這種著眼于長期發展的戰略舉措，正是追覓長期主義理念的生動體現。

最后再回到我們開頭提出的問題，中國企業如何破內卷、求增量？提升組織效率無疑是一個重要的突破口，而追覓作為一家年輕的科技企業，做出了相當不凡的表率。希望有更多的中國企業能借鑒追覓的成功經驗，脫穎而出成為行業領跑者。