硅谷頂尖孵化器奇遇 | 42章經

美國頂級孵化器 HF0 為什么有效

曲凱：你們只用了 3 個月的時間就把收入翻了 10 倍，其中一個重要的契機是你們去年 9 月參加了美國頂尖的孵化器 HF0。

我想好奇先問下，英語水平會限制你們的表達和造成一些問題嗎？

Joe：肯定會有這樣的情況。但我覺得溝通中的很多問題，本質上可能并不是語言的問題。

舉個例子，如果我們和另外一個中國公司合作，他們不懂我們的技術，我們也不懂他們的技術，但雙方去討論怎么整合 API，必然會出現的一個情況是：前半小時你覺得對方是個傻子，對方也覺得你是個傻子。

我是覺得在溝通深入到一定程度之前，大家就是很難相互理解。只不過當我們用英語跟別人交流的時候，往往會把所有的問題都歸結于自己英語不好，然后就不自信了。

曲凱：所以你的經驗就是硬講。

Joe：是的。

曲凱：明白。美國有很多孵化器，甚至很多基金都在搞孵化。

如果有國內的創始人有興趣去美國的孵化器，根據你自己的體驗，你覺得他們該去嗎？又該怎么選？

Joe：我是覺得 HF0 跟其他孵化器都不一樣。

HF0 一直說自己不是一個 accelerator，而是一個 residency。

它非常強調一個名詞叫「container」，就是我給你提供的是一個容器，你進到我這個容器的 12 周里，所有日常生活都會被關停。

曲凱：就是只有工作，沒有生活。

Joe：簡單講可以這么理解，但不只是這樣。

HF0 會給你塑造一個氛圍，而且非常強調做減法。

他們會讓你覺得在這 12 周里，時間是扭曲的，空間也是扭曲的，所有的事情都是扭曲的，有且僅有一件事情重要，就是去增長你的公司。

曲凱：他們是怎么做到扭曲時間和空間的？

Joe：這就是一個很好的問題了，因為我們確實在其中漲了十倍，所以我也不斷地在反思這到底是為什么、我們能否重復這樣的體驗。

這背后的因素有很多，但其中最重要的一條是他們給我們植入了信念感。

不知道大家有沒有看過一個電影叫《太空大灌籃》，主要劇情是喬丹帶著一群卡通人物打籃球大戰外星人。上半場他們被外星人吊打，但是中場休息的時候，喬丹給了每個隊友一杯“興奮劑”，大家喝完之后發現自己的能力一下增強了 100 倍，下半場直接橫掃外星人，贏得了比賽，拯救了世界。

比賽結束之后喬丹才跟大家說，那杯所謂的興奮劑，其實就是一杯水。

HF0 對我們來說就是這杯水。

其實他們并沒有教我們怎么做業務，而且如果你做業務還需要加速器或者投資人來教的話，那你這業務干脆也別搞了。

曲凱：我覺得你這個說法還挺好的，因為過去幾個月里，國內也有很多人想做孵化，我跟很多人都在講，如果一個創始人需要你幫他想方向、幫他搞業務、幫他組團隊，肯定是有問題的。

Joe：是的。我們在講具體技術層面怎么漲十倍之前，也可以先做一個思想實驗：

如果今天有人要和你簽一個對賭協議，三個月內能漲十倍就給你一個億，否則就槍斃你，有多少人敢簽這個協議？你有多大程度上相信自己能漲十倍？

這不是簡單地喊句「我相信」就能搞定的，真要做到，你需要一個非常沉浸的氛圍。

HF0 提供的就是這樣一個氛圍。

它用最嚴苛的篩選標準，把最好的一批創業者聚集在了這個世界上增長最快的中心硅谷，讓大家看到身邊所有人都在快速地增長，也用各種最新的方法論和最先進的案例不斷地啟發你、告訴你每個人都能在這個過程中漲很多倍。至于具體是方法是什么，你自己去弄清楚。

這可能是看似沒有意義，但實際上最關鍵的第一步。

好比做算法，為什么第一個人把 LLM 搞出來了，后面的人就能搞了？后面的人并沒有偷第一個人的代碼，Ta 只是看到了這件事確實能做到，而這恰恰就是關鍵所在。

當然，HF0 不止營造了這樣一個氛圍，還做了很多其他的動作來打造我們的信念感。你自己多大程度上相信這個氛圍，且讓整個團隊都相信這個氛圍，是至關重要的。

但是我發現很多時候信念感不太能自我激發。

如果你問我，回到去年 9 月份，我們自己去硅谷租個 house，每周給自己做匯報、問自己一些非常尖銳的問題，然后持續 12 周，我們能不能像在 HF0 里一樣漲十倍？

我覺得不能，這里面會有大量的阻力。

團隊會覺得：去硅谷不也是在電腦前辦公嗎？這不是又折騰又燒錢嗎？每周做匯報是不是不太合理，因為我們可能一周連一個 feature 都做不出來……種種這些問題，其實每句話都合理，但正是這一句句合理的觀點會摧毀我們的信念感，因為在這個世界上，合理的事情是沒辦法進行突破的。

但如果此時有一個 HF0 這樣的第三方介入，和大家說：恭喜，你們已經被硅谷最嚴苛最頂級的孵化器選中了，你們將在世界的科技之巔硅谷進行一場改變你人生的旅程——這個時候很多事情就不用我多說了，大家會開始自我洗腦，會很興奮地準備去實現在硅谷創業的夢想。

但其實最后所有漲十倍的動作都是我們自己想出來的。

曲凱：但如果 HF0 不教你們做業務，那他們還做了哪些事情？

Joe：很多，其中最重要的就是每周一的 demo dinner 和每周二的 weekly check-in。

在 demo dinner 上，每個團隊都需要做 2 分鐘的分享，公開給所有人講你這周做了什么、實現了什么具體的結果。他們不鼓勵你講這周開發了哪三個 feature，而是鼓勵你講這周實現了百分之多少的增長。

在 weekly check-in 上，每個團隊都要和 HF0 的合伙人聊半個小時。他們會幫你細致地梳理你 12 周后應該達成什么 KPI，而且他們非常強調要把這個事情講到極度簡單。你的 KPI 應該就是一個數字，然后每周觀測它。

曲凱：那大多數人選擇的 KPI 應該都是跟數據增長掛鉤的。

Joe：是，非常量化。包括我們在內的絕大多數團隊甚至連用戶數都不看了，只看收入。

曲凱：明白。我聽起來周一的那個 demo dinner 有點像周會，區別是有外人參加，所以你會有一定的社交壓力，想努力做得比別人好一點？

Joe：是，有非常大的 peer pressure，以至于 demo dinner 最后都成了我們最大的動力和最大的恐懼了（苦笑）。后面我已經不想自己的業務目標是啥、要開發什么 feature 了，每天在想的就是下周 demo dinner 上要講啥、怎么講才能不丟臉。

你可以代入一下我的視角感受一下：我們一開始是 8w 刀的月收入，旁邊有個團隊是 2w 刀。前五周我眼看著人家每周增長 30%，但我們基本上就沒怎么漲，所以到了第五周的時候，他們的收入就跟我們差不多了。你想那個時候我得有多大的心理壓力…

但幸運的是我們從第六周開始就每周 double 了。

曲凱：這是不是也跟前幾周的社交壓力很相關？

Joe：我覺得是的。最終你會發現 HF0 所做的一切，本質上都是在改變你想問題的方式。

比如在這種壓力之下，你就不得不開始思考該怎么用更快速的方式來解決問題并且迭代。

HF0 有一個文化叫「data by dinner」，講的是你今天早上有一個想法，上午就該把它實現，晚上就要看到結果，這樣你才能快速地試 1000 招，從而快速地從中找到真正有效的那一招。

曲凱：國內也經常講迭代要快，不過感覺 HF0 推崇的是更極致的快。

但感覺這件事還挺難做到的，好像會受限于很多客觀因素？比如你和渠道的溝通，或者產品、技術上的改變等等，本身就是要花時間的。

Joe：是，但 HF0 本質上還是在影響你的思維模式。

曲凱：我以為你要說信念感，因為當我說這個事很難做到的時候，我就是完全沒有信念感（笑）。

Joe：也包括信念感。其實從邏輯推理的角度，你覺得這事很難做到也很正常，我們之前也覺得做不到。

但是去到 HF0 之后，我們的觀念就轉變了。

第一，既然我們身邊這么多人都能做到快速增長，他們又沒比我們多長一個腦子、每天多 24 個小時，那只能說明我們的某個方法沒搞對。

第二，當每個人都在你身邊蹭蹭地漲的時候，你會有一種強烈的壓力，然后生發出一種「要么瘋漲，要么慢性死亡」的心態，從而拋開所有的包袱，不顧一切地去拼。

曲凱：而且如果我是你的話，我還會升起一個華人的責任感。

Joe：沒錯！我們也是。我們特別希望向他們證明選擇我們非常正確，就怕他們事后總結的時候得出一個老中團隊不太行、比較傻的結論。

所以當我們前五周不漲的時候，我甚至希望我們同期的另外兩個華人團隊漲得快一點，這樣至少能證明不是華人不行，只是我們不行哈哈。

曲凱：笑死。那除了 demo dinner 和 weekly check-in，還有什么別的嗎？

Joe：還有大量的 office hour。HF0 會請來很多硅谷大佬，每個團隊都可以和他們約 45 分鐘左右的聊天。

比如他們請過一個哥們叫 Blake Anderson，二十幾歲就和一個高中生合伙做了一個叫 Cal AI 的獨立 App，靠增長做了 100w 美金的月收入。他特別擅長做 influencer 營銷，在這件事情上給了我很多啟發，后面也會講到。

曲凱：國內邀請大佬一般都是面向所有人做個分享，你們是每個團隊都能一對一地去聊？

Joe：對。然后每周五還會有一個 family dinner，有點像是 party，可以邀請外人來。我們事后才發現，其實周五來過很多從 HF0 出去的優秀的團隊，比如 ComfyUI、Story.com 等等。

但如果讓我排序的話，我覺得 HF0 最重要的還是這個容器的氛圍，而這個氛圍最主要的建構者就是每周一的 demo dinner 和每周二的 weekly check-in。

說白了，他們會通過這兩個活動來督促你每周都要呈現具體的結果、達成自己的目標。如果你沒結果，就得承擔相應的壓力。而且你也要把握好拿結果和厚積薄發之間的平衡，你不能一直憋大招卻永遠不爆發。

曲凱：就沒有人真的選擇憋個大招、想著憋出些跟大家不一樣的東西嗎？

Joe：我不能說憋大招完全行不通，但至少在我的認知范圍內，我見過的所有創業中這樣做事的，本質上都是在給自己找借口，因為 Ta 沒有建立起從市場上拿反饋、拿到反饋之后迭代、迭代之后再拿更大的反饋的這個循環。

事實上哪怕你要做一件很宏大的事情，也完全能找到一些更前期的指標來作為結果，而不是一味地說自己就是要花很多時間、就是交不出東西。

曲凱：很認同。我還特別好奇，你們離開 HF0 的那個氛圍之后，還能保持在其中的狀態嗎？

Joe：沒保持啊，因為大家在里面太累了（笑）。

HF0 對我們整個團隊的思想有非常深遠的改變，我們現在也在不斷地在反思和應用這樣的思想。

但我覺得那種體驗不能天天搞，因為公司在不同的階段有不同的節奏，一個長期有效的方案可能是有節奏地去搞，比如未來可能我們每年會搞一次研發的加速周期和一次增長的加速周期。

曲凱：聽說你們馬上要去惠州搞一個是吧？

Joe：對，我們在惠州租了一個海景大 house，會把我們幾個核心的開發拉過去，希望能端出下一代我們自己的 AI 歌聲模型和音樂大模型。

曲凱：但你自己搞的話，也要復刻 HF0 的 peer pressure 嗎？

Joe：我覺得 peer pressure 并不是 HF0 的精髓，只是客觀上被實現了而已。

本質上講，HF0 是讓你通過定目標、交結果，來意識到自己和目標之間的差距。

同時，他們會讓你覺得自己好像進入了一個完全不同的新世界，我發現只要能營造出這種感覺，都會發生些魔幻的事情，像火人節之類的不也是這樣嗎。

曲凱：是，其實我每次去灣區也是這種感覺。那你們當時一天要工作多久？

Joe：一天 15 個小時，一周 7 天。

曲凱：其他團隊也都這么卷嗎？

Joe：我們應該是最肝的。其他人稍微好一點，但也是一周 80 個小時這種量級的。

可能有些老美需要回家照顧下老婆孩子，但即便如此，他們也只是周末回一下家，平時還是扎在這里。

3 個月漲 10 倍的具體實踐

曲凱：所以你們第六周為什么突然開始漲了？

Joe：有一天晚上我跟兩個合伙人還有運營的負責人一起，去門口的公園里轉了很久，絞盡腦汁地把我們能想到的所有可能的招數都窮舉了一遍。

最后當晚我們使了一招，結果第二天早上睜眼，日收入直接 double。

曲凱：很戲劇化??！

Joe：對。其實還是在 HF0 里受到了啟發。他們邀請過很多硅谷大佬來演講，有一次請來的是 Quora 的 cofounder，給我們講了這么一個故事：

Quora 當年陷入了增長瓶頸，所有人也都認為這家公司不可能再漲了。當時他們就窮舉了 20 個增長的方案，然后從高概率的選項開始一個一個地去試，在試到第 11 個方案的時候，終于又形成了爆炸式的增長。

那個方案是什么不重要，放到現在也不具備參考性，但這個故事給我們的啟發是：

如果你不刻意地窮舉、然后真的一招一招地試到最后，你就沒理由告訴自己不能漲了。

所以我們那天也用了同樣的方法，只不過我們比較幸運，第一個高概率的招試下去就成了。

曲凱：這個好，但這里我想插一句，如果你們試了概率最高的一招就漲了，那是不是說明你們之前做得很差？

Joe：從結果上來講，確實我們之前做得不對，但我覺得不能單純用做得好還是做得差來評判，因為我們是在前五周不斷的耳濡目染之下，到了那個晚上終于開竅了，思維模式有了躍遷。

我們意識到做增長和增加產品價值可能是可以并行的，二者就像正方形的兩個邊，共同構成了你的價值面積。如果光做產品價值，做到天也就是一根線，但其實這個時候只需要做一點點增長，價值面積一下子就能擴大很多。

但在前五周的時候，我們完全不是這么思考問題的。前五周我們想的是，我們得先花一兩周開發 10 個更符合歐美審美的 AI 歌手，然后再用一兩周約 influencer 做視頻推廣。其實我們已經很勤奮了，速度也很快了，但是我們不可能用這樣的手段在第二天直接 double。

所以到底怎么用一招就讓公司一夜之間收入翻倍？

答案其實簡單。

我們把會員費漲了一倍。

曲凱：…我覺得很多人看到現在肯定很無語哈哈。

Joe：我知道這看上去很搞笑，但這真的是一個很本質的事情，背后體現了硅谷的方法論。

第一，所有的事情你都要做實驗，否則你無法知道自己做的到底對不對。

第二，不是只有你的 feature 才是你的產品，你的定價方式、增長系統、聯系 influencer 的速度……這所有的一切，共同構成了你的商業模式。

曲凱：是。而且我在想，如果你只是價格翻倍，日收入就能翻倍，那其實你的轉化率并沒有變化，說明你之前的定價就是低了。

Joe：對。咱們今天也可以隨便抓 100 個初創公司來問，我相信 98 個團隊都沒有測試過自己的定價到底是不是最優解。

曲凱：我還真的幫人研究過怎么定價，這事就是很難，也沒什么標準。

Joe：對，但是沒有標準的東西，并不代表它不能被優化。

當然改定價只是我們的第一招，給我們打開了一個思路。從那開始我們大概每 1.5 周就能有一次 double，到最后就漲了十倍。

曲凱：我好奇你們是怎么把定價這件事提出來的？能想到這點就已經贏了一半了。

Joe：其實還是在硅谷的那幾個月受到了啟發。

最開始之所以會注意到價格這件事，是因為我們參加 office hour 的時候，所有人第一句話都是問你的 pricing model。這和國內很不一樣。國內我們靈性產品經理這一路，講究的是分析用戶的人性和社交關系，基本不會在定價上花太多功夫，都是照貓畫虎地隨便掛一個。但我發現硅谷這邊非常重視 pricing model，這就給了我第一個提示。

此外，很多人看到我們的 pricing model 后，第一反應都是覺得定低了。而且當時還有個事情也刺激到了我：我到了舊金山想租個自行車，結果發現自行車的年費都比我們高…但我們可是專業的 SaaS 工具?。?/p>

所以我們就開始認真地思考是不是真的定低了。

曲凱：那你們后來有繼續漲價嗎？

Joe：我們試過三組價格，現在的定價是最后找到的一個 sweet point。

在價格模型上，我們也不光做了改定價這一件事，還取消了試用、取消了月卡等等，這些改變共同構成了最終至少三四倍的增長。

除此之外，我們做增長的任督二脈也被打通了。

當時對我們來講，最好的增長的方式就是找 KOL 去做視頻，但這件事工作量極大，不是長期可持續的，何況一條視頻發出去，也并不一定有效果。

那要怎么讓 KOL 推廣這件事成為一個穩定的流量來源呢？

在我之前的認知里，這件事根本不可能。但我和 Blake Anderson 聊過之后，受到了極大的啟發。

當時他問了我一個關鍵問題：你一周能聯系多少個 influencer？

我說大概一個月才能聯系幾十個到上百個。

他卻說，我一天就能聯系 100 個，而且因為我一天能聯系 100 個，所以我能總結出轉化率：

15% 的人會回復，

5%-10% 的人會真正形成合作，

最后只有 1%-2% 的投放是有效的，

但這有效的 1%-2% 能 cover 我所有的成本。

我最受啟發的不是他具體是怎么聯系 influencer 的，而是我發現原來我們之前做這件事情就沒做對。當我能意識到我一天要聯系 100 個 influencer 才叫做對了，那我就會重新思考我到底該怎么做。

所以我就開始和運營負責人討論，后面也打造出了一個 SOP，并迭代了好幾個版本。迭代到最后，我們甚至有 20 個郵件模板，這個郵件模板用來聯系非裔、那個郵件模板用來聯系拉美裔，而且能把每個模板的轉化率都測算出來。

最后這也成了我們增長的第二個核心支柱。

曲凱：明白。還有其他的嗎？

Joe：我們還會把轉化率高的 influencer 的視頻，再在付費廣告里投放一遍?，F在我們能把付費廣告的 ROI 做到 2 倍。

曲凱：有點像廣告貼片。

Joe：對。另外我們還做了好幾個比較有突破性的產品功能的升級，每次升級之后也會給所有付過費、但是流失了的老用戶發一個郵件，挖掘一下老用戶的價值。這樣做下來，收入又能冒一個尖兒。

曲凱：這一切湊巧都是在六周以后慢慢地開始見效？

Joe：是。前六周我們還在搞基礎設施，這些是省不掉的。

就拿付費廣告來說吧，你得做技術管理架構、得追蹤數據、得在各個平臺開戶、開完戶還得優化……有太多東西要搞了。

而且我們自己的思維和實力本身也在逐漸增長。

所以哪怕我們在第一天就有了第六周的想法，大概也只能把漲勢提前一兩周。

一些觀察

曲凱：然后你們的這個增長勢頭基本上保持到了第 12 周，到最后是有個 demo day？

Joe：對，他們請了很多美國的投資人來，每個團隊可以講兩分鐘的 pitch。

曲凱：那因為你之前在國內的融資經驗也很豐富，我也想問你實際體驗下來，覺得美國投資人和中國投資人提的問題或者是工作方法有什么區別？

Joe：我覺得最大的區別是美國這邊非常強調你要把事情做得簡單，導致他們所有的安排都非常流程化。

比如 pitch 就是兩分鐘，所以你說話一定要 sharp，讓大家能快速知道你的亮點是什么，且對你產生好奇心。

至于提的問題，其實和國內大同小異，無非就是關心天花板、你們人怎么樣，怎么會想到做這件事情、怎么看待當前的競爭環境、會不會被大公司干掉之類的。

曲凱：問題確實都差不多。

那你實際感受下來，覺得中國團隊在美國的境遇到底怎么樣？因為國內有些人會有點妖魔化這件事，覺得中國人在美國會受歧視，或者至少美國機構很不喜歡國內團隊什么的。

Joe：我覺得這是一個綜合效應。

客觀來說，美國機構投中國團隊要確認的風險太多了，他們得花大量的時間去了解你這個主體有沒有問題、符不符合美國的法律、投完能不能長期在美國運營、未來地緣政治會有怎樣的影響……

除非你是下一個 TikTok，否則很多美國機構可能都會覺得沒必要。

這個心態或許是我們這種華人創業者會遇到的最大阻力之一。

曲凱：所以他們可能并不是歧視華人，就是嫌麻煩。

Joe：對。這也是為什么我很鼓勵大家最后人要過去。你得不斷地出現在舊金山的那些 party 上，時間長了他們就知道有你這么一號人、有你這么一個項目，到那時他們也會更容易信任你。

曲凱：就是要讓他們知道你是我圈子里的一個人。

Joe：沒錯。

曲凱：最后我們再聊一點 AI 吧。今天我們一直沒太聊產品，因為上一期里已經聊過很多了。

但是我想知道，過去這半年多，尤其是你在美國待了小半年，你對 AI 的理解跟去年 5 月相比有什么變化嗎？

Joe：我現在越來越堅信，AI 產品化大有可為。

之前大家都會說 AI 是一種「模法」，覺得模型本身的體驗就是產品的體驗、努力搞產品沒什么太大意義，因為只要模型一升級，你所有產品化的設計都會被淹沒。

我以前還覺得這種觀點在對與不對之間，現在是越來越不認同了。我認為簡單樸素的產品化會越來越回歸主流。

舉個例子，視頻模型剛出來的時候，大家都覺得這個東西很強大，但到最后你會發現，視頻模型本質上只能生成一些很漂亮的鏡頭，而用戶每天消費的內容其實還是鏡頭背后的人的表達，跟這個鏡頭好不好看并不直接相關。

所以即便視頻模型再強大，還是需要有一個創作者在一個功能強大的界面里把內容編撰好，那這不還是得做一個視頻編輯工具產品嗎？只不過這個產品有了 AI 的加持。

換個思路，我們也可以看看今天漲得最快的 AI 產品是什么。今天增長最快的無疑是 Cursor 和 Perplexity，而它們都是很典型的把產品化做到極致的應用。

我記得 Perplexity 的 pitch deck 里有一頁寫了幾句話，一句是說「細節見真章」，一句是說「不要低估套殼」。

曲凱：這兩句話分別看感覺都是 cliche，但合起來很妙啊。

Joe：是的，所以我當時看到這兩句話產生了深深的共鳴。

很多投資人都會問你的壁壘是什么，其實每次我都想回答同一句話：

我的壁壘就是我的人日。

一人日就是一個人一天的工作量，我多一些人日，就能多花一些心思在這些產品化的細節里，攢一些外人不知道的 secret sauce。我每天做的并不是革命性的大技術，而是非常工程化的小技術。比如大家都是做同一個功能，那我就會想辦法比別人做得好一點點。

但日積月累，這些微小的細節最后就會形成我們的壁壘。

想 copy 我？沒問題，那你就先花個三五年去追趕我日拱一卒做出來的這些東西吧。

所以也希望大家不要喪失信心，產品化依然蘊藏著很多機會。

如果你對 Joe 參加孵化器的經驗，或者對去美國參加類似的組織感興趣，可以添加我的微信 qukai42，42章經今年也會組織更多中美連接的活動和事情，歡迎你用各種方式加入進來。

42章經

思考事物本質