貝殼，一個“中介開發(fā)商”的崛起

2024年的最后一天，上海與杭州同步迎來了最后一場土拍。

而兩場土拍的主角，都有貝殼！

是的，中國最大的房產(chǎn)中介頭子要做拿地開發(fā)的甲方爸爸了。

或許太過于“離譜”，以至于許多做慣了乙方的貝殼中介們都在瘋傳下面兩個海報：

作為中國最大的房產(chǎn)中介平臺，貝殼的業(yè)務(wù)布局向來以“輕資產(chǎn)”為主，而如今卻轉(zhuǎn)向“重資產(chǎn)”模式，開始直接涉足房地產(chǎn)開發(fā)。

這一變化，也不禁讓人聯(lián)想到貝殼的創(chuàng)始人左暉。

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左暉離世后的貝殼

左暉是一位被譽為“地產(chǎn)中介教父”的人物。

他用鏈家打破了傳統(tǒng)中介行業(yè)的陳舊模式，繼而用貝殼平臺將鏈家模式向全國復(fù)制，迅速占領(lǐng)了市場。

在左暉的帶領(lǐng)下，貝殼不僅是一家房產(chǎn)中介，更是一個科技驅(qū)動的服務(wù)平臺，通過VR看房、大數(shù)據(jù)分析和經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)，讓傳統(tǒng)的房地產(chǎn)交易更加高效透明。

然而，2021年左暉因病去世后，貝殼的高光時刻似乎戛然而止。

創(chuàng)始人的離開不僅讓公司陷入戰(zhàn)略迷茫，也讓外界對貝殼的未來充滿不確定性。

左暉去世后，貝殼的領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整頻繁，戰(zhàn)略重心也從原來的“做深做透服務(wù)生態(tài)”逐漸向“多元化布局”轉(zhuǎn)移。

特別是在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的背景下，貝殼開始嘗試突破傳統(tǒng)中介模式，試圖向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

而其中最顯眼的動作，便是其旗下品牌“貝好家”開始拿地，正式進軍房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。

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從中介到開發(fā)商

貝殼邁出“開發(fā)商化”的第一步，始于2023年。

這一年，貝殼成立了“貝好家”，定位于“提供優(yōu)質(zhì)住房產(chǎn)品”的品牌。

同年，貝好家在廣州、成都等城市試水收購問題項目，以“包袱接盤”的姿態(tài)進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。

與傳統(tǒng)開發(fā)商不同，貝殼的切入點是市場中那些資金鏈斷裂、項目停滯的“問題樓盤”。

貝殼通過盤活這些項目，以較低成本獲取土地和資源，繼而以“高品質(zhì)、快速周轉(zhuǎn)”的開發(fā)模式完成項目交付。

其背后邏輯是利用貝殼平臺積累的購房者資源和數(shù)據(jù)分析能力，將購房需求精準(zhǔn)匹配到項目中，實現(xiàn)開發(fā)與銷售的無縫銜接。

2024年，貝殼旗下貝好家進一步擴大布局，不僅繼續(xù)收購問題項目，還開始參與一線城市的土地招拍掛。

此次在上海和杭州拿地，更是表明貝殼正試圖從“問題樓盤救星”轉(zhuǎn)向“全面開發(fā)商”的角色。

03

貝殼的開發(fā)邏輯

貝殼的開發(fā)商化，是戰(zhàn)略考量還是無奈之舉，或二者兼而有之。

那么，它的模式和邏輯又是怎樣的？

在貝殼宣布旗下“貝好家”品牌進軍房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域時，就提出了一個頗具新意的概念：C2M模式，即“Customer to Maker”（消費者對制造者）。

這是一個以消費者需求為核心、以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎(chǔ)的開發(fā)新模式，與傳統(tǒng)開發(fā)商的運作模式形成鮮明對比。

C2M模式的核心，是通過貝殼平臺積累的大數(shù)據(jù)，將消費者需求直接傳遞給開發(fā)者，從而實現(xiàn)定制化、高效率的開發(fā)。

不妨先來看看貝殼的具體操作邏輯：

第一步，數(shù)據(jù)收集與分析。

貝殼作為全國最大的房產(chǎn)中介平臺，優(yōu)勢在海量的用戶交易數(shù)據(jù)和需求偏好。

很顯然，在貝殼做開發(fā)商時，可以完全基于這些數(shù)據(jù)分析，而非過去經(jīng)驗或者主觀分析，進行精準(zhǔn)的購房者需求洞察。

第二步，就是反向設(shè)計產(chǎn)品。

與傳統(tǒng)開發(fā)商“拍地后再設(shè)計產(chǎn)品”的路徑不同，貝好家從一開始就圍繞消費者的核心需求進行反向設(shè)計。

比如，如果數(shù)據(jù)分析顯示某地購房者更偏好小戶型、帶多功能房的設(shè)計，貝好家會針對這一需求調(diào)整項目規(guī)劃。

第三步，去中間化的供應(yīng)鏈整合。

在C2M模式下，貝好家盡可能減少中間環(huán)節(jié)，直接對接供應(yīng)鏈上的制造者（如材料供應(yīng)商、施工單位等），以降低成本、提升效率。

同時，貝殼的中介渠道直接承擔(dān)了銷售功能，無需借助第三方銷售團隊。

最后就是快速交付與反饋閉環(huán)。

事實上，到了這一步，貝好家就基本與傳統(tǒng)房企“高周轉(zhuǎn)”模式差不多了，完成開發(fā)與交付全流程。

由此，不難看出，貝好家的C2M模式與傳統(tǒng)開發(fā)商相比，主要是在開發(fā)前端的區(qū)別。

眾所周知，傳統(tǒng)開發(fā)商的邏輯通常是“拿地為王”，即優(yōu)先通過土地儲備和城市布局搶占資源，隨后根據(jù)市場大趨勢設(shè)計產(chǎn)品。

然而，貝好家的C2M模式基本上是反其道而行，基于消費者需求選擇地塊和設(shè)計產(chǎn)品，實現(xiàn)從市場需求出發(fā)的開發(fā)流程。

當(dāng)然，很多開發(fā)商這些年也都有類似C2M的宣傳，但基本都停留在噱頭上，因為很難有貝殼這樣規(guī)模的大數(shù)據(jù)做支撐。

或許，也正因為大數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，讓貝殼可以在產(chǎn)品設(shè)計上比傳統(tǒng)開發(fā)收更加貼近購房者的實際需求，從而降低庫存風(fēng)險。

最終，也誘發(fā)了貝殼做開發(fā)商的念頭。

04

新手期的挑戰(zhàn)

不過，C2M模式雖好，但可行性不等于確定性。貝殼想要端好開發(fā)這碗飯，還需要解決兩個核心問題。

相較于房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)，房地產(chǎn)開發(fā)是一項高資本、高風(fēng)險的準(zhǔn)金融業(yè)務(wù)，且經(jīng)過當(dāng)前這波市場洗禮后，現(xiàn)金流與資本規(guī)模幾乎是有決定性的。

貝殼雖然擁有穩(wěn)定的中介業(yè)務(wù)現(xiàn)金流，但能否長期支撐重資產(chǎn)開發(fā)仍是未知數(shù)。

尤其是我們放眼到當(dāng)前市場競爭格局中，主要玩家基本都是央國企，貝殼現(xiàn)在做開發(fā)，幾乎所有對手的背景實力都比其強大數(shù)倍。

那么，貝殼就面臨著兩種抉擇：

第一種，本著打不過就加入的原則，主動與這些央國企合作，依托其平臺優(yōu)勢小股操盤共同開發(fā)，做央國企的職業(yè)打手。

第二種，避開央國企的主流戰(zhàn)場，依托其平臺優(yōu)勢擠占其他中小開發(fā)商的市場份額。換句話說，大魚我就不吃了，專門去吃那些大魚看不上的蝦米，全部吃干抹凈。

目前看來，貝殼應(yīng)該兩種模式都還在嘗試，尚未到抉擇的時候。

除此以外，從中介到開發(fā)，貝殼需要在品牌定位上做出調(diào)整。

但這一轉(zhuǎn)型可能讓消費者對其產(chǎn)生混淆，甚至對其專業(yè)性產(chǎn)生質(zhì)疑，影響原有中介業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，更應(yīng)該擔(dān)心的是，一旦開發(fā)上出問題，甚至把整個貝殼招牌都砸了。

不過，在炸天團看來，更有可能的是未來會因此發(fā)展出一種新型開發(fā)商，即模糊了中介與開發(fā)傳統(tǒng)界限的“平臺型開發(fā)商”。

結(jié)語

左暉去世后，貝殼的每一步都走得格外引人關(guān)注。

從中介到開發(fā)商，貝殼正試圖用一場“重資產(chǎn)”冒險，開啟自己的下一個十年。

這種模式究竟能否成功？

是一次勇敢的變革，還是一次策略上的妥協(xié)？

或許答案需要時間來揭曉。

但可以確定的是，貝殼的這次轉(zhuǎn)型，正在深刻改變行業(yè)的規(guī)則。

而我們所要關(guān)注的，不僅是這家公司能否為自己找到一條新的增長路徑，更是它是否能為中國房地產(chǎn)行業(yè)注入更多創(chuàng)新的可能性。

未來，貝殼會成為中國版的“Zillow”，還是重蹈某些房企的覆轍？

讓我們拭目以待。

關(guān)注大爆炸好運大爆發(fā)