穆勝：今年人效不達標？明年關注6件大事！

所有老板口頭上都重視人效，但只有被環(huán)境逼急了，才會真正重視人效。按照這個邏輯，企業(yè)在2024年年初設定的人效目標會是真正被計較的“硬目標”。

目標硬不硬是一回事，企業(yè)能不能實現(xiàn)又是另一回事。之所以人效不能讓老板滿意，無非是因為組織存在若干的問題，其實，能改早改了，改不掉就是所謂的“慣性”，所以，人效不是想提高就能提高的。

生存壓力之下，這些并不在老板考慮的范疇內(nèi)，如果企業(yè)活都活不下去了，為何還要理解那些組織的“陋習”呢？改，必須改！所以，老板一定會推高對人效的要求，報復性地抓人效。于是，壓縮機構、減少編制、裁員、降薪等手段一定會被采用，為的是實現(xiàn)老板要的“人效數(shù)字”。

但就算如此，組織的慣性依然無法忽略，相當一部分企業(yè)在人效上還是不能達標。另外，那些用霹靂手段達標的企業(yè)，人效數(shù)字雖然好看了，但人效管理水平不見得提升了。所以，明年還是應該解決一些根源性的問題，在人效管理上真正有所作為。

我建議，企業(yè)在明年做以下6件大事：

大事1——精煉組織，極限除冗

企業(yè)一定要明白，少數(shù)人創(chuàng)造了絕大多數(shù)的價值。科技越進步，生產(chǎn)力越發(fā)展，越是如此，這就是社會經(jīng)濟的客觀規(guī)律。

按照這個規(guī)律，企業(yè)當下的組織脂肪可不少。有的企業(yè)是在過去向好的經(jīng)濟環(huán)境里，過于樂觀地預期了未來，儲備了不需要的人；另一些企業(yè)則是秉持“大就是好”的傳統(tǒng)執(zhí)念，稀里糊涂就做大了組織，以前看著下面熙熙攘攘一大片的人，內(nèi)心是滿足的，可現(xiàn)在就五味雜陳了。

清醒一點的老板都應該意識到，人太多不僅是增加了直接的人工成本，還有若干間接的管理成本（經(jīng)濟學上叫“交易成本”）。根據(jù)我們收集的來自各個渠道的資料，當下的企業(yè)，平均有35%左右的人員冗余，這也是企業(yè)人效普遍不高的原因。所以，精煉組織是有足夠空間的。進一步看，在目前的時間節(jié)點上，組織精煉的重點應該在中后臺，這里大有潛力可挖。

大事2——零基預算，人財結合

改了機構，就可以談預算了。過去，預算按照慣例每年發(fā)放，各個部門分到的預算比例是相對固定的，變化無非是因為企業(yè)整體的支出增減。其實，這屬于典型的“調(diào)整預算法”，是太過陳舊的產(chǎn)物了。但明白人也知道，只有這種陳舊模式才能消除資源分配的矛盾，誰也不愿意去破壞當下的利益格局。

如果企業(yè)有了生存的焦慮，想要降本增效、提質(zhì)增效，那最應該考慮做的事情就是零基預算。也就是說，明年的預算給不給、給多少，要看這個部門能為公司創(chuàng)造多少價值。沒有價值創(chuàng)造，也就沒有預算分配，預期價值創(chuàng)造多少，決定了預算投入的多少。

其實，做好了這一步，后續(xù)很多事情都迎刃而解。那些想方設法去節(jié)約點衛(wèi)生紙的動作，只能緩解老板的焦慮，傳遞出一點點寒氣（對老油條還沒用），并不能真正提升效率。

大事3——戰(zhàn)略解碼，全員領硬仗

每個企業(yè)的局中人都不妨捫心自問——究竟有多少人在做與戰(zhàn)略相關的事？再問直接點吧——有多少人的工作會對企業(yè)的最終業(yè)績產(chǎn)生影響？

如果大家愿意直面真實，那就應該想到，一切的原因并不是員工不努力，而是企業(yè)并沒有一種工作機制來解碼和傳遞戰(zhàn)略。正因如此，大部分員工才會僅僅關注自己工作的那一畝三分地，而且還會用腳踩西瓜皮、夸張表演的方式來進行的所謂“努力”，事情越做越少，折騰越來越多，效果越來越差。

我們不妨再想想，為了這些虛假的努力，企業(yè)支付了多少人工成本，養(yǎng)了多少閑人？如果企業(yè)的錢這么好拿，那還有誰愿意去打硬仗？企業(yè)的氛圍能好嗎？人效能高嗎？這些“打水漂”的投入，放到那些真正打硬仗的人身上，不香嗎？

戰(zhàn)略解碼并不是拆分業(yè)績數(shù)字，而是需要將企業(yè)獨特的戰(zhàn)略方向分解到不同專業(yè)條線和不同組織層級。不得不說，在這項工作上，大多數(shù)中國企業(yè)都是走走過場。公平點說，這種現(xiàn)狀小部分原因是職能部門專業(yè)能力受限，大部分原因則是老板認知不足，重視不夠。

大事4——績效量化，全域數(shù)據(jù)化

如果企業(yè)在努力數(shù)字化，但員工手里的工作無法數(shù)據(jù)化，那這顯然是荒謬的。所以，企業(yè)應該重新樹立科學的績效管理觀，投入大量精力來整頓績效考核，補上過去的欠賬（詳見穆勝咨詢合伙人婁珺的觀點）。

其實，不能提供數(shù)據(jù)支持，或提供的數(shù)據(jù)沒有聯(lián)動到經(jīng)營結果上的被考核部門或個人，都應該逐漸淡出主舞臺。真正的理想狀態(tài)是，各個局部的績效數(shù)據(jù)，與企業(yè)整體的績效數(shù)據(jù)形成強烈的聯(lián)動關系，企業(yè)變成一張清晰的數(shù)據(jù)圖譜。

直白點說，那些造出無效數(shù)據(jù)的人，甚至績效不能用數(shù)據(jù)顯化的人，會被逐漸淘汰掉。剩下的，才是在苦苦支撐企業(yè)生存的奮斗者。

大事5——效能考核，全員經(jīng)營化

績效考核重要，但過去大多企業(yè)對績效的認知可能被限制住了，他們喜歡關注一些絕對的業(yè)績數(shù)字，例如收入、毛利、產(chǎn)量、出貨量等。這就導向了許多被考核者喜歡講大故事，要大預算，來換大數(shù)字（業(yè)績）。

還是那句話，在行情好的時候，這種以消耗資源的方式換發(fā)展，的確可以節(jié)約時間、搶占地盤；但在當下的經(jīng)濟環(huán)境里，企業(yè)的資源本身就極其有限，哪里可能去回應這么多的“大故事”？

況且，如果誰有資源就有業(yè)績，那一定是成熟部門更有話語權、更能獲得資源、更能打下業(yè)績。這樣一來，企業(yè)內(nèi)的兩極分化會非常明顯，新興業(yè)務永遠無法獲得發(fā)展，且沒人愿意去干新興業(yè)務，企業(yè)就永遠只能吃老本。更大的問題是，這樣的邏輯里，干部永遠只能論資排輩，有創(chuàng)意的新人由于分不到資源，永遠出不來。

所以，我建議，企業(yè)務必在績效指標體系中加入效能類指標，即人效指標和財效指標。務必要讓被考核者在拿到資源后計算資源的投產(chǎn)比。請記住，打工者永遠在“用預算”，經(jīng)營者永遠在“做生意”，他們對資源的態(tài)度有本質(zhì)的不同。效能考核，可以真正引導出大量的經(jīng)營者（有經(jīng)營意識的員工）。

大事6——薪酬改革，聚焦奮斗者

還是那句話，少數(shù)奮斗者創(chuàng)造多數(shù)價值。越是經(jīng)濟寒冬，越應該抓住這些奮斗者，按照價值創(chuàng)造給予他們豐厚回報，持續(xù)激活他們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情。毫無疑問，這才是企業(yè)在寒冬里生存的底氣。

但問題是，當前大多企業(yè)的激勵機制相對呆板，僅僅是崗位工資+績效工資/獎金的模式，實際浮動部分相當有限，有的甚至淪為實際的“全固薪”。在激勵機制上意圖創(chuàng)新的企業(yè)不少，但絕大多數(shù)只想對標華為建立“鐵三角”類似的前端激勵，把激勵機制設計想得太簡單。如果真這么簡單，那為什么其他企業(yè)不做呢？或者為什么大多數(shù)企業(yè)都做不成呢？

我的建議是，企業(yè)真真正正投入人力物力去研究激勵機制的創(chuàng)新，并劃出一塊“經(jīng)濟特區(qū)（組織局部）”來大膽落地這些創(chuàng)新。千萬不要留戀于過去的激勵機制，這就像衣柜里的舊衣服，要當機立斷，要斷舍離。

當然，也不要期待一次就能成功，不要遇到一點阻力就開始失望，這事兒沒這么簡單，必然是個持續(xù)迭代的長期課題。每年推進一點兒，每走一步都是歡喜，多年堅持下來的才能在這個領域“遙遙領先”。

最后想對老板們說的一句話是——要一個數(shù)字容易，但要數(shù)字后面的變化難。你是一把手，你想要什么數(shù)字，下面都能給你“編”出來；但機制的變化卻是最困難的，沒有機制的變化，數(shù)字根本不可能持續(xù)。有時，不改機制而去湊數(shù)字，還可能遺禍無窮。

上述6件事，其實都是在改機制，都是在挑戰(zhàn)現(xiàn)有的“組織慣性”，至于做不做，還是一把手來定。沒有決心、猶猶豫豫拉抽屜、想要維持現(xiàn)狀、想要舒坦的老板，在寒冬中往往不會太舒坦。