阿里不缺“理想主義”，缺更好的制度

對阿里這樣一個超大型的組織來說，推動任何一個小改變都并不容易，但相比談‘理想’、談‘情義’，一個更科學的制度對員工來說可能更有價值。

文丨祝穎麗

昨天的教師節(jié)，是阿里集團的25周年紀念日，也是其創(chuàng)始人馬云的生日。

照例，這一天阿里都會有些對外傳播。

最轟轟烈烈的數(shù)2019年的20周年慶典——狂歡與感動，追憶和展望——很多員工如今回想起那年的9月10日，才恍覺當時站在頂峰。也是在這場盛會上，馬云宣布自己退休。

5年后這天，阿里外部競爭環(huán)境變差，馬云去而復返，再次當起了精神導師——其內(nèi)部發(fā)言也成為阿里周年慶對外傳播的幾乎唯一的新聞。

創(chuàng)始人的精神作用當然很大，過去一年里，馬云已經(jīng)給全體員工寫了三封“公開信”。

與前兩次鄭重其事的反省、認錯相比，這次馬云的發(fā)言是對首席人才官蔣芳在內(nèi)網(wǎng)一篇名為《我為什么喜歡我的同事》的跟帖。

留言全文共1157個字，其中“驕傲”出現(xiàn)了10次；“未來”出現(xiàn)了8次，“感恩”出現(xiàn)了4次；“理想”出現(xiàn)了4次；“夢想”出現(xiàn)了3次——不看原文，你應該也能猜出大體寫了什么。

“我驕傲，因為我是阿里人”，馬云說，他想要喚起的是員工對阿里這家公司的精神認可。

這種講述像詠嘆調(diào)，不同的人，不同的情緒，在這一天不斷地重復。負責整個阿里組織建設的蔣芳，發(fā)文說被高德的“無人區(qū)求助”功能感動，稱這是一個“善良”的功能；釘釘負責人葉軍說，阿里走到今天是理想主義的堅持；阿里合伙人邵曉鋒說，他難忘阿里的情懷和精神。

阿里是一家極強調(diào)使命、愿景和價值觀的公司。過去的阿里，也從來不缺充盈的價值感，不缺理想主義，甚至不缺信仰。這曾是阿里在一片蠻荒之地建立起電商、物流、支付、云業(yè)務的內(nèi)在驅(qū)動力。

我認識一些阿里的老員工，他們真誠地熱愛過這家公司，聽他們講崢嶸歲月的奮斗與功績、艱難與成功，講同事之間的肝膽相照、有情有義，誰都無法克制地會被這些故事感染。

阿里員工與公司曾是雙向奔赴。直到2019年，阿里的新人還會被這些故事感染，他們羨慕這樣的敘事，想成為其中一員。

但殘酷的是，時代的黃金期只有這么短，熱血征途、價值創(chuàng)造的故事到現(xiàn)在其實已經(jīng)失去效力。

拿到過歷史紅利的老員工被高層的追憶勾出一些感慨情緒，有人說自己“看哭了”；但我問一些阿里年輕的員工，怎么看這些創(chuàng)始人們的“感慨”？有幾位回我說，看到外部新聞才發(fā)現(xiàn)有這事兒，“沒感覺”，他們說。

而更為實際的是，阿里在上一個時代成功的要素，那些創(chuàng)業(yè)時期的精神和文化現(xiàn)在恐怕已經(jīng)不太合時宜。

對一些員工來說，“煽情”和對文化價值觀的歌詠已經(jīng)很難再觸動他們，因為在激烈的競爭中，這似乎于如何打贏一場仗并無大用。

過去阿里面臨的最核心的問題是，大而緩慢，面對市場變化，決策不夠靈活，方向不夠清晰；組織執(zhí)行也不夠有效率。

針對第一個問題，阿里去年通過分拆，讓一個阿里變成6個子業(yè)務公司，各公司實行CEO責任制后已經(jīng)初步解決了一些決策效率和方向路徑的問題。

更難的是第二個問題。如何讓整個組織的執(zhí)行效率提高？裁掉不必要的人，精簡匯報層級都是方法，可還有一個更難的問題是與業(yè)務匹配的人才管理機制并沒有真正更新。

多位在職、離職的阿里老員工都跟我表示過對阿里管理體系的不滿。

一位在阿里10年的中層管理者說，HR體系應該是指揮桿，但阿里學習通用的人力體系已經(jīng)過時，“這個蘿卜怎么鉤著我往前跑是你定的，HR能不能成長很重要。”

另一位接近高層的老員工則稱，阿里合伙人們經(jīng)常強調(diào)的“創(chuàng)業(yè)精神”本質(zhì)是沒有從心態(tài)上接受自己已經(jīng)是一個超級大公司，更沒有做好與業(yè)務現(xiàn)狀相匹配的組織設計，“一個大公司在打逆風戰(zhàn)，我們沒有強執(zhí)行力的組織準備，說到底HR沒有專業(yè)人才。”

上述老員工對比他心目中在業(yè)務和組織匹配上做得更好的美團和字節(jié)——

首先，美團更重視商業(yè)分析，商分和戰(zhàn)略的員工受重視程度高；業(yè)務開始前，美團的論證會更加謹慎，后期指標設計也更科學。而阿里的決策機制相比之下薄弱很多，商業(yè)分析的員工話語權并不高，很多業(yè)務開始得倉促，論證得模糊，最后執(zhí)行得往往也不夠精細。

其次，美團的組織有更多業(yè)務機制的沉淀，而阿里則是換一個老板完全推翻過往的做法，沒有積淀和延續(xù)，甚至哪怕同一個業(yè)務，新來的老板也傾向創(chuàng)造新的東西——因為“創(chuàng)新”才會拿到更好績效。

管理工具的使用上，字節(jié)已經(jīng)將OKR用得更為純熟，阿里自2022年試行OKR后，部分業(yè)務已經(jīng)改回KPI，有的團隊雖然繼續(xù)使用OKR，但也有員工調(diào)侃這是“披著OKR皮的KPI”。

本質(zhì)上，阿里和美團、字節(jié)是兩個時代的企業(yè)。

阿里成長于互聯(lián)網(wǎng)仍是一片空白的蠻荒期，它創(chuàng)造了很多新商業(yè)模式、業(yè)務形態(tài)，組織激勵的是敢于試錯，敢于提出新概念、新想法的人。

但與此同時，在沒有前人經(jīng)驗可供借鑒時，阿里也逐漸習慣了打沒有充分準備的仗。很多阿里早期業(yè)務里，負責人完全沒有過相關經(jīng)驗，有些失敗了，事成就人，被鼓勵繼續(xù)下一個創(chuàng)新業(yè)務；有些成功了，成為歷史首創(chuàng)，但又很快被對手趕上。

普通員工也有這種做業(yè)務的慣性，阿里員工都熱衷做從0到1的事情，拿到好績效后又開始下一個業(yè)務，講下一個故事。而怎么繼續(xù)做好，做精細化，似乎是他們過去不太擅長的事情。

“就比較草臺班子”，一位在阿里和字節(jié)都工作過的員工評價。

上述員工看到的字節(jié)人則是更數(shù)據(jù)思維，一個決策行不行是A/B test，有一套工具方法論，驗證后，組織、體系也更完備，“所以阿里在上一個時代成功；字節(jié)在這個時代成功。”

前任阿里集團CEO張勇，曾經(jīng)在管理上下過不少工夫，在阿里內(nèi)部推進OKR的使用就曾被他作為實現(xiàn)“敏捷組織”這個O（目標）的KR（關鍵結果）。

2022年的9月，他曾在內(nèi)部分享會公布這個新管理工具的推行進度條，“年初是0，現(xiàn)在可能到了20%、30%，覆蓋率有了，規(guī)模有了，DAU有了，但是質(zhì)量要提升。”

張勇在任時，一位阿里合伙人曾對他過于看重組織治理不甚認可，認為業(yè)務停滯有時候跟組織體制關系不大。兩年過去了，張勇已經(jīng)卸任，OKR的進展也沒有了更多消息。

對阿里這樣一個超大型的組織來說，推動任何一個小改變都并不容易。去年，淘天的首席人才官曲洋曾積極推動各項改革，比如績效周期變短、職級拉長等等，但這些調(diào)整隨著這位負責人離開也都幾乎都停了下來。

戰(zhàn)略決策、管理體制、文化價值觀是構成一家企業(yè)能否贏得競爭，能否基業(yè)長青的幾個關鍵。

阿里創(chuàng)始人回歸，幾度用精神激勵鼓舞員工士氣，可相比談“理想”、談“情義”，也許一個更科學的管理制度對當下的員工來說更有價值。

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