年收入超200億元，“不傷手”的立白憑什么這么牛？

來源：@首席數智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我們是首席數智官，研究產業數字化已經10年。

在長期的工作中，我們一直試圖尋找「新品牌是如何借助數字化技術實現快速崛起」的答案。

為此，我們走訪了大量知名企業，與上千位技術專家、創業者、前輩同行等一線精英們交流學習，看他們是如何利用數字化技術來創造新的商業機會，打造新的爆款產品。

我們希望把這些技術影響商業創新的案例分享給你們。

關注我，每天給你講一個商業案例。

今天我們要給你講的是：立白集團如何憑借數字化成為國內日化市場領軍企業？

立白集團是中國民族日化領軍企業，創建于1994年，總部位于廣州市，目前在全國擁有9大生產基地、30多家分支機構、1萬多名員工。

作為中國民族日化領軍企業，1994年成立于廣州的立白集團，為我們提供了深受消費者喜愛的“立白”、“好爸爸”、“藍天六必治”等織物洗護、餐具清潔、口腔護理優質產品。

進入數字經濟新時代，立白集團以“1+2”戰略為指引，致力于成為一家“品牌引領、數字經營、富有創新、富有活力”的智慧企業：通過打造品牌集群，滿足消費者在家內外的全場景清潔、護理、健康需求；通過實現全面數字化運營，開放數字化營銷通路平臺和研產供一體的產業平臺，賦能合作伙伴；通過孵化手段，加速突破單一產業局限，助力新渠道、新品類、新品牌的落地。

數字化升級，是立白集團的重要戰略之一，也是立白多年領跑國內日化市場的原因。

在數字化戰略的支撐下，2020年，立白營業額突破200億大關。

2022年，各地爆發的疫情讓消費行業，尤其是線下服務消費業受到很大的沖擊和挑戰。面對不確定性，企業練好內功，提升運營能力也成為了行業共識。

在這個過程中，數字化的能力被很多企業看作是應對不確定因素的武器。經過幾年的搭建，企業數字化逐漸從打破信息孤島、在營銷獲客、供應鏈等環節構建數字化能力的階段，進入整體推進的深水區。

在企業數字化轉型的深水區，企業如何通過數字化轉型尋找新的增長？

立白科技集團數智中心總經理陳樹杰從立白集團的實際經驗出發，提出對外連接消費者，對內精細化運營是立白集團經營改善的兩大主軸。

理順體系內部的重要鏈條、找到多方共贏的生意模式、真正地回應消費者的需求，是立白集團在日化企業數字化轉型升級過程中的成功秘訣。

1.最早立白集團提出數字化轉型時的目標是什么？

立白是日化行業里面的領跑企業，很多人都會接觸到立白的產品。對于我們來講，我們業務的一個要點就是識別，并且應我們目標客戶、目標消費者的需求做出好的產品。如何把這個事情做好，要從整個鏈條去著眼。

我們提出：對外要連接消費者，精準獲取他們的需求；對內要精細化運營。這是我們的兩大主軸。

首先瞄準消費者的需求，做到充分的洞察，由產品開發設計部門專門完成需求的整理，然后后方的實驗室等承接部門往下做，做出對的東西。

精細化運營就是如何把事情做對。

舉個例子，我們有專門的給經銷商使用的叫做“立購星”系統，我們內部已經把它所有的經銷商上線，并且他們用我們的系統向他們的客戶和門店配送。

因此，我們可以看到整體貨物的流轉，哪些是暢銷，哪些是需要做進一步的優化等等這些。更重要的還有幾十萬家全國各地的門店，如何使鋪貨精準到位、擺放符合標準，相關的導購人員是否能夠很好的了解客戶、把每個產品重要的特點向客人做推薦。

還有很多我們的銷售政策如何快速的，未經任何的內部信息的偏差，傳遞到應該到的每個環節。

有了這些系統的構建之后，我們通過大數據會發現很多問題。

舉個例子，我們賣出去東西之后要交稅。之前我們發現，有些時候營業額沒怎么增長，稅金大幅上升。為什么呢？后來我們就發現，它跟兩個數據是緊密正相關的，一個是活動的頻次，第二個是買贈行為的開啟。

然后我們就一層一層去分，結果到最后發現了，你買一件東西的時候，隨單折扣是可以免稅的，折扣部分你不用去交稅。但如果你沒有分出來，這個商品你到底給它打了多少折，你按整單做折扣的時候你是需要整單金額做交稅的，不管你優惠了多少錢。

這樣子進一步來發現，物流的配套很多正品沒有跟上，所以當時只能在商場做成免單，最后沖抵成整單而導致了大量的優惠折讓也交了稅，這樣一層層分解一下發現管理上的問題，最后就把它解決了。

所以精細化是需要整個業務的鏈條、核心流程里面每一個重要點的數據不停的調優，不停的通過智能分析去尋找可以最后達到經營改善的目標。

這段時間，我們基本上完成了全流程數字化覆蓋之后，又開始啟動了一些數字化的新進程。

2.數字化實現消費者觸達，是否是立白競爭的關鍵點？

對于立白來講，直達消費者和跟消費者之間產生接觸不是一個將來式，而是過去、現在和將來一直都會是這樣子運作。

大家知道立白有個很有名的廣告，就是和陳佩斯老師當時拍的，說洗衣粉不傷手。這是當時老董事長、創始人，基于他自己經常洗衣服，也看了好多消費者洗衣服痛點的經驗確定的。

現在我們通過數字化更加精確，通過更加有力的方法來幫公司的決策者聽取消費者的聲音。

舉個例子：之前我們有個失敗的例子，就是當時疫情的時候，我們就推了一款肥皂，叫做除菌肥皂。大家覺得很奇怪，為什么銷量上不去？

通過分析消費者的留言、差評，發現原來肥皂類的產品天然就不適合除菌的概念。

你說洗手液、洗衣液、噴霧、噴劑可以，但是肥皂不行。除菌一般是很討厭接觸的，誰會愿意在上面摸摸還除菌？這個明顯講不過去。

接下來我們進一步通過我們的方法去跟蹤我們的店鋪和消費者，這些消費者給我們提供的建議，我們去做關鍵詞的分析，我們會發現影響消費者購買行為和影響他不購買行為的第一位都是香味。也就是說這款產品洗完之后留下的香味好與不好決定的。

所以我們就明白了，在香型方面，中規中矩是不夠的，因此我們專門推了一個副品牌叫大師香氛，還讓法國著名的香水師背書，立馬就大賣了。

接下來我們通過信息化的手段還能做什么呢？

我們通過投放廣告回流積攢了7個億消費者相關的信息和數據。

如何在消費者授權允許、合理合規的情況下跟消費者接觸、交流、互動，這是很重要的課題。

我們通過很多線上線下的活動，讓好幾千萬的客戶愿意把他的ID、設備ID和會員號授權給我們，把他的購買行為跟我們做分享，我們借此可以判別這些消費者的購買行、喜好。甚至有一些可以做調查，獲得消費者所在地區、年齡和消費品好。

今年我們正在上線的一個實驗室產品配方，有什么樣的氛圍、香型，主打什么人群，跟前端消費者的分類分級做匹配，快速地能夠把很多不同的香精成份去做組合。

很多時候觸達消費者并不像大家想象的那樣子，去街頭攔幾個人做調查，我們更多的時候會用好我們遍布所有大賣場的導購。

舉個例子，我們之前有一款產品在門店老是賣不出去。我們很困惑，產品明明很好、很便宜，香型又很好，洗了都說好，為什么賣不出去？

最后發現是瓶子做得太高了，而且上面的蓋子是垂直的，貨架放不下去。

很多商場除非貨架剛好是加高的，否則擺都擺不進去。這些都需要你有相關的工具讓商場可以反饋，要有一個機制可以定時去甄別一些問題，有效分類才能做到真正解決問題。

無論是研發還是生產，還是相關的一些營銷，以及整個企業內部的一個內生能力，跟消費者的要求都是緊緊捆綁在一起的，這就是我們認為在數字化時代真正把生意做好的關鍵。

3.立白數字化轉型過程中的最大挑戰是什么？

有時候困難本身并不足以造成數字化的障礙，更重要的障礙是過去的成功，人往往就倒在過去的成功經驗里面。

立白龐大的分銷體系，實際上是立白在這個行業里面，競爭處于優勢地位的核心能力。這個核心能力是資源，也是負擔。

如果說沒有這么龐大的體系，那可以很靈巧、很快速地轉身。

舉個例子，立白為了整個線上線下的協調，很多事情是無法做的。比如我沒有辦法跟到家業務談一個非常去中間化的產品，這會讓線下分銷體系受到很大的沖擊，沒法做。

那我應該怎么去做呢？有時候答案不是非黑即白的，有時候得要看到問題有另外的解法。

我們在這個行業里面的產品單價普遍不高，也比較重，電商一瓶兩瓶配送的成本占比很高。這時候整車的物流直達到線下的經銷商，通過線上消費者的觸達和引流，落地到最近的門店。這實際上是最經濟的辦法，這樣線上線下的優勢才能最大程度體現，消費者也才能真正可持續地獲得對他來講最經濟最實惠的商品。

第二個，很多經銷商的體量不大，這意味著他們自己去做信息化的時候，很大概率會重復踩坑。

經銷商單獨上系統購買的批量不足，各自為戰、沒有同步的話無法發揮整個網絡的優勢。

所以由立白做統籌。無論是提供立白跟經銷商之間的一個業務往來、訂單交付，還是說整體的出一個解決方案，把經銷商他內部的生意、管理給組織起來，最后面一起去配合獲取更多目標消費者的數據，提供有針對性的服務，這樣子整條鏈路在立白體系里得到經銷商的認可，推出去的時候就自然順了。

信息化本身不是一個問題，根本是有沒有生意模式。找到一個多方共贏的點，奔著這些點一起實現了，這才是最大的著力點，也是需要克服的最大障礙。一旦克服了，一切就迎刃而解了。

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