數字化轉型的關鍵點是什么？資深數字化專家：賺錢！

來源：@首席數智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我們是首席數智官，研究產業數字化已經10年。

在長期的工作中，我們一直試圖尋找「新品牌是如何借助數字化技術實現快速崛起」的答案。

為此，我們走訪了大量知名企業，與上千位技術專家、創業者、前輩同行等一線精英們交流學習，看他們是如何利用數字化技術來創造新的商業機會，打造新的爆款產品。

我們希望把這些技術影響商業創新的案例分享給你們。

關注我，每天給你講一個商業案例。

今天我們要給你講的是：第四范式CEO戴文淵：能否讓客戶多賺錢，才是數字化最重要的核心點。

如今，數字化轉型已經開始進入深水區。千行百業都在加速進行數字化建設。當然，絕大多數傳統企業由于不具備數字化建設的能力，需要依靠外部數字化服務商的能力完成自身轉型。成立于2014年的第四范式就是這樣一家致力于通過AI決策幫助企業進行數字化轉型的公司。

公開資料顯示，第四范式是一家人工智能技術與服務提供商，數據科技驅動行業應用的創新者，業務是利用機器學習技術和經驗，通過對數據進行精準預測與挖掘，揭示出數據背后的規律，幫助企業提升效率、降低風險，獲得更大的商業價值。

第四范式創始人兼CEO戴文淵博士是遷移學習領域的早期學者，論文引用數位于該領域世界第三位。曾獲ACM國際大學生程序設計競賽世界冠軍。

他是首位獲得中國智能界最高獎“吳文俊人工智能科學技術獎”一等獎的企業家，曾入選《麻省理工科技評論》35位35歲以下科技創新杰出精英、《財富》中國40位40歲以下商界精英；曾獲“北京青年五四獎章”；曾任百度“鳳巢”系統總架構師、華為諾亞方舟實驗室主任科學家。

作為一家致力于通過AI決策幫助企業進行數字化轉型的公司，第四范式積累了大量通過智能服務使得企業實現逆勢擴張、模式躍遷、領先行業的經驗。

在企業數字化轉型進入深水區的今天，第四范式創始人兼CEO戴文淵認為，在戰略數字化的當下，企業要盡快實現用計算機能夠理解的方式翻譯公司戰略，完成戰略、評價、決策一條線的數字化。

戴文淵直言，傳統企業數字化轉型的最大阻力其實來自于“少賺錢”。“能否讓客戶多賺錢，才是數字化最重要的核心點。”

01 數字化技術到底能夠給企業經營帶來多大變化？

十年前，我們第一次和一家非常領先的金融機構聊他們在建的數據平臺。我們當時問他們大數據平臺今年的KPI是什么？他們回答：“今年的KPI是收集70PB的數據”。70PB的數據在十年前是比較大的量，雖然今天看可能不算什么。

五六年前，大家已經不太談我們的數字化是收集多少PB或者多少TB的數據，而是談論數字化工作對企業業務有什么幫助。

最近一兩年，我非常清晰地感受到，大家不再談論大數據或者AI幫助業務提升了多少，而是上升到了戰略級別。所謂的戰略級別，即不再是幫助某一個具體的業務指標提升，而是提升戰略上的核心競爭力。

同樣，在組織上的最大變化是數字化轉型逐漸從CIO的事情變成了CEO的事情。越來越多CEO關注的不是公司是否建了大數據平臺、收集了多少數據、是否有數據中臺，而是在數字化上的投入是否幫助企業競爭力得到更大的提升。

這些是最近幾年我們感覺到的數字化轉型進入深水區的變化信號。

02 企業數字化轉型過程中最大的難點是什么？

最近幾年數字化轉型到了深水區，進入到了期望用數字化技術幫助企業提升戰略核心競爭力的階段，首先要干的第一件事情叫做戰略數字化。

不是數字化的戰略，而是把企業戰略的數字化。

戰略數字化面臨的主要問題是：計算機只能讀懂數字，無法讀懂絕大多數企業的戰略。

比方說我們曾經和一些零售企業合作，他們說他們的核心競爭力是供應鏈，或者說他們的核心競爭力是門店的經營能力，這件事對于人來說是聽懂了，但是對于計算機來說，它聽不懂什么叫核心競爭力是供應鏈，可能把它理解成供應鏈的邊際成本，門店的核心競爭力有可能要把它翻譯成門店的坪效，像這樣的數字化的表述才是計算機能聽懂的。

第二步是對于數據，或者說對AI來說最擅長的是什么？是指哪打哪。

如果告訴AI我要提升營銷的成功率，AI就知道我提升營銷的成功率。AI最怕的不是提升不了營銷的成功率，最怕的是提升了營銷成功率對這個企業也沒有用。因為它的問題不是賣不出去，它的問題是造不出來。

第三個是評價數字化。現在我們也遇到了比較大的組織上的挑戰。

過去企業的評價大多是層層的匯報式的評價，工作做完后做個PPT給領導匯報這樣的形式。在匯報中難免會有部分的失實，如果是小公司可能沒關系，但當一個企業到達了幾千人、上萬人的時候，這樣的匯報形式就會導致企業一把手獲得的信息和實際情況差距很大的問題。評價數字化能有效地解決語言反饋失真的問題。

如果放到五年前，可能最大的挑戰是怎么用AI把業務效果做出來；現在重要的是怎么把戰略、評價、決策這一條線完成數字化，同時形成一個匹配這一條線的數字化的組織體系，把數字化技術提升的業務效果匹配上企業的戰略核心。

03 數字化轉型能否穿透部門壁壘，實現企業組織轉型？

這個話題當我們開始做第四范式以后，跟更多的傳統企業合作后特別有感觸。因為原來在互聯網公司，我們從第一天開始就是數字化的，所以沒有意識到會有這樣的問題。

很多時候看北極星指標，對北極星指標的優化是寫在自己的血液里。但是到了和傳統企業合作的時候，確實感受到了組織上的一些阻力。

我說一個大家多多少少都遇到過的：銀行最近這些年都在講客戶為中心。我有一個感受，當然這是前幾年，現在可能已經不是這樣了。

在沒有提數字化以客戶為中心之前，我生日的時候銀行是不會理我的。但是以客戶為中心了以后，突然某一天我生日的時候，我收到了同一家銀行的三個短信祝我生日快樂，分別是它的信用卡部門、存款部門、貸款部門，分別給我發了三個生日快樂，因為他們各自領了以客戶為中心的KPI。

最近這一兩年我們和很多金融機構合作，他們會說到我們給部門定了一個AUM，要提升客戶的AUM。個金部門把AUM提升了，為什么最后我們全行的沒有提升呢？最后發現是個金把信用卡部門的AUM搶過來了。所以要調整，要看客戶在全行的AUM有沒有提升，而不是說只看在某一個部門的AUM有沒有提升，這樣才能評價出對整體目標的提升。

比較關鍵的一方面是目標，另外一方面是激勵。激勵來自于組織里面每一分子的動力。

中國人很聰明，很勤勞。怕的不是大家不會做，怕的是激勵不到位沒有動力去做。

我分享一個例子，是我們最早的餐飲的客戶。當時我們跟他合作的時候，他們剛上了他們的APP，用APP點餐，他們通過一輪推廣以后大概有20%的客戶裝了，我們問他們為什么是20%？為什么不能更多一點？

他們說其實是有比較大的阻力的。為什么呢？因為用APP點餐客單價是低于在柜臺上點餐，那個時候他們去推廣在柜臺上掃碼下載APP，每個門店都把二維碼按住了，不讓客戶掃碼，因為每掃一個碼，他的收入就下降了。

所以，其實不是說大家不知道數字化，不知道在線化，大家也充分知道未來要擁抱，但是你讓大家少賺錢了這個事就很難推下去。

我們后來和他們去探討，我們能不能讓APP的客單價提升，這個問題在于APP里面整個的優化來自于科技部門，科技部門的KPI是穩定性，APP不要宕機，至于賺多少錢不是科技部門的事情。

聊到這個話題以后，后面的答案已經比較簡單了，只不過是我們能不能做到。

這家企業比較激進，給科技部門的激勵就是客單價每提升1%就有獎勵，這個出臺了以后，就是一個又一個的優化。日積月累1%這樣的提升，半年以后第一次APP點餐的客單價高于了線下柜臺。讓店員也可以賺到更多的錢，大家自然有動力幫助你去推廣這件事情。

現在我們可以看到，我們去一些連鎖餐飲，收銀機在哪里我們都不知道，甚至會把收銀機藏起來。利益的驅使讓店員鼓勵大家都去下載APP。

當然這個話題對不同的企業不一樣，每個企業我們實現的訴求不一樣，我們可能激勵的方式，激勵的方向可能也會不一樣，但是有一些地方是共通的。

比如科技人員是否能夠得到業務效果提升的激勵和怎么能夠讓一線的業務人員賺更多錢，這兩個如果都能做到的話，企業的數字化轉型最大的阻力就消除了。

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