長安汽車趙非：300萬輛只是車企“活下去”的門檻

中經記者 陳靖斌 北京報道

“到2030年時，汽車集團能活下去的起步門檻是300萬輛，年銷量300萬—500萬輛只能說是活得下去。”在北京車展媒體溝通會上，中國長安汽車總經理趙非把下一階段汽車產業競爭的門檻說得很直接。在他的判斷中，500萬—800萬輛才是“活得好”，要成為全球領先企業，則需要達到800萬—1000萬輛以上。

這不是一次普通的行業判斷，而是理解中國長安汽車在本屆北京車展一系列動作的關鍵入口。2026年4月24日，第十九屆北京國際汽車展覽會開幕，中國長安汽車集團攜五大品牌亮相，發布“海納百川”計劃2.0，并推出長安藍鯨超擎雙車價格權益。相比車型上市和技術亮相本身更值得關注的是，高管在溝通會中反復談到的規模門檻、海外增量、組織效率和用戶價值。

對長安而言，接近300萬輛的年銷量已不再只是階段性成績，而是進入更高強度競爭后的新起點。車展中的產品、技術、品牌和全球化信息，最終都指向同一個問題：當300萬輛只意味著“活下去”，長安如何把既有規模轉化為全球競爭能力、資源復用效率和持續增長空間。

300萬輛臺階上的增長重構

趙非在媒體溝通會上表示，中國長安汽車集團已發布“1445”戰略，將整車、零部件、現代服務業和生態產業納入同一增長框架，并把新能源銷量、海外銷量、營業收入、利潤總額和品牌價值作為5個倍增目標。按照長安的規劃，到2030年，集團要奔著年銷量500萬輛的奮斗目標努力，并在全球汽車市場進入TOP10。

這一目標并不輕松。趙非坦言，第一個目標挑戰很大，如果按年均復合增長率計算，大約是11%—12%的水平。公開資料顯示，長安汽車2025年銷量為291.3萬輛，同比增長8.5%；新能源汽車銷量突破百萬輛；海外銷量為63.7萬輛，同比增長18.9%。但在談到海外業務時，趙非并未回避差距。他表示，去年中國長安汽車海外銷量63.7萬輛，“在整個行業里不算好”。

這種表述透露出長安對自身增長結構的重新審視。國內市場增長承壓、價格競爭持續、新能源轉型加速，意味著單靠傳統燃油車和國內市場已難以支撐集團級目標。海外倍增、新能源放量和多品牌協同，正在成為長安從300萬輛邁向500萬輛的關鍵支點。

本屆車展發布的“海納百川”計劃2.0，正是這一變化的集中體現。長安提出，到2030年實現海外銷量150萬輛，奮斗180萬輛。長安汽車常務執行副總裁葉沛在溝通會上將“海納百川”1.0與2.0的差異概括為：過去更多是“眼睛看出去、步子走出去、產品賣出去”，未來則要實現“全產業鏈出海、全體系出海”。

這意味著，長安的全球化不再只是出口規模擴張，而是從產品貿易主導，轉向研發、生產、供應、銷售、物流、服務和ESG建設一體化的綜合型模式。企業披露的信息顯示，長安已覆蓋118個國家和地區，建成1124個海外銷售網點。未來的重點，不只是進入更多市場，而是提升本地化運營能力和全球化體系效率。

產品開發邏輯也隨之變化。葉沛向《中國經營報》記者介紹，長安下一周期的全球大單品將采用平臺成組開發，重點打造2款年銷50萬輛級、5—6款年銷30萬輛級全球標桿大單品。長安方面也明確提出，開發模式將從“中國區同步開發”向“全球原生+區域定制”躍升。

這背后是規模化競爭對產品效率的要求。對一家年銷量接近300萬輛的車企來說，產品譜系越復雜，越容易帶來研發、制造、供應鏈和渠道成本的分散。全球大單品的意義在于，通過平臺化和區域適配，把單一車型能力放大到全球市場，以更高的資源利用率支撐銷量擴張。

多品牌協同則是另一條主線。趙非在談到阿維塔和深藍時表示，中國長安將推進阿維塔和深藍“前端獨立、中后端協同”，保持品牌獨立運營，同時打造全球突破150萬+級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%。在他看來，長安已經走到年銷300萬輛級臺階，必須把300萬輛資源用好。

趙非舉例稱，如果一款電驅產品能夠在5個品牌事業部、海外六大區通用，結合一年300萬輛銷量，在成本、質量和交付上都會更優。這實際上點出了多品牌戰略的另一面：前端需要差異化品牌心智，中后臺必須通過平臺、技術、供應鏈和組織協同提高效率。規模本身不是優勢，能否被有效復用，才能決定規模能否轉化為競爭力。

規模擴張背后的效率約束

趙非關于“300萬輛只是活下去”的判斷，背后是汽車產業增長邏輯的變化。過去，車企可以依靠單一爆款、渠道擴張或階段性價格策略獲得增長；進入新能源、智能化和全球化疊加競爭的新周期后，銷量目標必須與成本效率、組織能力、技術路線和品牌認知同時匹配。

長安今年一季度的經營壓力已能說明問題。趙非表示，公司早在2025年年底已預判2026年一季度國內市場銷量或將同比承壓，原因包括汽車消費激勵政策調整、新能源汽車購置稅政策變化以及外部市場因素。相關數據顯示，中國長安汽車一季度完成55.8萬輛，距離全年330萬輛目標仍有壓力。

在這一背景下，長安的應對并不是單線押注，而是同時推動新能源、海外和節能燃油車升級。趙非提到，自4月起，長安依托10余款全新及改款車型集中上市，啟動“新能源銷量50%增長計劃”與“海外銷量增長計劃”，構建多元增長格局。

新能源內部承擔的是品牌結構再分工。啟源更偏向規模上量，長安汽車執行副總裁楊大勇介紹，啟源Q05目前基本供不應求，有2萬輛訂單未交付；深藍則被賦予集團高質量發展核心支柱角色，深藍汽車董事長鄧承浩表示，深藍要堅定打造2—3個全球年銷量達到30萬輛的大單品，并支撐集團新能源戰略與海外增長；阿維塔繼續承擔新科技新豪華品牌定位。三大新能源品牌不是單純補充產品線，而是在不同價格帶、用戶心智和全球市場中分擔集團增長任務。

HEV路線則體現了長安對全球用戶需求的另一層判斷。楊大勇在溝通會上表示：“既然是混動，就別看廣告，看油耗。”在他看來，長安之所以繼續投入HEV，是因為全球用戶的真實需求仍然存在。海外不少地區充電條件尚不完善，國內也有大量燃油車用戶受制于固定車位、充電便利性和用車習慣。未來不是簡單的“油電之爭”，而是“用戶需要什么，我們就做什么”。

這使長安藍鯨超擎混動的角色不只是技術發布，而是面向全球燃油車用戶的一套節能升級方案。在新能源快速滲透的同時，HEV承擔的是更廣泛的過渡型和普惠型需求。對長安而言，這條路線既能延續燃油車用戶基礎，也能服務海外市場差異化需求，成為全球化產品矩陣中的重要拼圖。

在智能化方面，長安并未把溝通重點單純放在參數堆疊上。長安汽車副總裁賀剛談到智能化時表示，“汽車也是機器人”，在機器人時代完全到來之前，汽車可能是最復雜也是智能化水平體現最高的產品。長安將“天樞智能”的落點放在安全方面，并承諾自2026年5月1日起，所有搭載天樞智能的全新及改款車型全系標配爆胎穩行功能。

這一選擇與行業傳播環境變化有關。長安汽車副總裁米夢冬在溝通會上提到，很多廣告一上來就曬參數，“就像相親時上來就曬房產證一樣氣氛很尬”。用戶不是不需要參數，而是更需要“你懂我”的感覺。他認為，當前車企熱衷于拼參數、拼指標，但產品同質化和技術趨同化使消費者越來越難以感知差異。

因此，長安正在嘗試把技術語言轉化為用戶利益。智能化不只講算力和架構，而是落到安全方面；混動不只講技術路線，而是落到油耗和使用成本方面；全球化不只講銷量目標，而是落到備件、服務和本地化運營方面。技術能否成為品牌資產，關鍵不在于企業如何命名，而在于用戶能否感知到真實價值。

組織能力也成為決定戰略能否落地的隱性變量。趙非表示，長安已形成五大品牌和6個地區事業部，中國區和海外5個大區并行，管理復雜度極高。公司正在通過AI變革委員會推動業務原子化和組織重構，以提升敏捷響應能力。隨著海外業務從營銷公司模式走向“研產供銷運”全鏈條打通，組織效率對全球化落地的重要性正在上升。

這也是長安反復強調協同的原因。當前汽車競爭已經不是單一產品之間的競爭，而是集團體系之間的競爭。研發平臺能否復用，供應鏈能否共享，品牌之間能否分工清晰，海外市場能否本地化運營，都會影響一家車企從300萬輛邁向500萬輛過程中的成本、質量和交付能力。

北京車展上的長安，真正釋放的不是一組孤立的新車和技術，而是一套圍繞規模門檻展開的系統應對：以新能源品牌矩陣承接結構性增長，以藍鯨超擎覆蓋全球節能需求，以天樞智能建立安全標簽，以“海納百川”2.0推動全體系出海，以中后臺協同提升資源復用效率。

當300萬輛只是“活下去”的門檻，長安面臨的核心考驗已不只是能否賣出更多車，而是能否把現有規模沉淀為全球化能力、平臺化效率和品牌價值。對中國汽車產業而言，這也意味著競爭正在從單點產品比拼，進入集團體系能力的長期較量。

（編輯：趙毅 審核：童海華 校對：燕郁霞）