俞浩為什么喜歡王傳福？

「核心提示」
創過業的才懂。

作者 | 陳法善

編輯 | 邢昀

前幾天，《晚點》在采訪俞浩時問他——為什么比起馬斯克，你更喜歡王傳福？

問題耐人尋味。

記者大概覺得，俞浩跟馬斯克更像，同屬“科技狂人”陣營。而王傳福是白手起家的技術宅，這和她印象中的俞浩反差太大。

其實只要看懂這個問題，你就能看懂俞浩和追覓，他們沒那么難理解。并且還能窺探到一個更重要的命題——新一代創業者，正面對一個怎樣的世界。

就像俞浩自己說的：無論我實現理想與否，對大家都是好事，至少你們多了一個觀察樣本。

1、誰才是俞浩的同道中人？

一個人喜歡誰，通常是因為能在對方身上觀照自己。

俞浩的創業過程，大概有四個特點。

技術出身。俞浩是清華大學航空航天學院畢業，發明了中國最早的四旋翼無人機，創業第一步也是把高速數字馬達做到極致；

起點不高。租的房子里沒有空調，大家都只能光膀子干活，公司第一次看到規?；臋C會，是在小米生態鏈上做代工開始的；

策略上先做國外市場。追覓近8年來都能保持100%以上的增長，主要靠海外。產品銷往120個國家和地區，超過30個國家和地區市占率第一；

跨界被質疑。從小米生態鏈的倒數干到第1名的過程中，他就不停的在“跨界”，掃地機、吸塵機、充電寶，到現在上百個產品矩陣；

再看看王傳福是怎么創業的？

1995年，王傳福辭去研究院工作，借款250萬創辦了比亞迪。當時一個廣為流傳的故事是，他買了人家淘汰的產線，但沒錢維護自動化設備，然后自研工裝夾具，結果實現了媲美自動化設備的效果，成本還低。

靠著極致性價比，他快速拿下飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉的訂單，成立僅兩年就躍居世界第四大電池供應商。

如今已經成為國民驕傲的比亞迪，面對過質疑嗎？事實是不僅有，還很可怕。2003年，比亞迪已經成為鋰電池世界第二，但這顯然不是王傳福的終點，他花了2.7億元收購一家汽車公司，宣布進軍汽車行業。

情況確實如俞浩在采訪中提到的，王傳福和特斯拉是在同一年押注的新能源電動車——注意是特斯拉不是馬斯克，馬斯克是翌年以投資者身份加入的。

后來呢，特斯拉很快就飛升成了“新能源們的爹”。

而比亞迪卻迎來了輿論的嘩然——“您配么”。股價應聲暴跌30%，堪比股災，哪怕第一款車F3就賣爆了，質疑也持續了十幾年。

俞浩和王傳福的創業過程，幾乎是消消樂。

反觀馬斯克的經歷，和俞浩毫無可比性。俞浩在采訪中說了一個業內常識——硅谷創業叫“走一步贏到底”，賭對一次贏得所有：技術、資本、敘事綁在一起大力出奇跡，沒有復雜決策和系統經營壓力，也沒有真正的資源權衡。

而中國創業者始終面對的是“立體戰爭”，他們要進行人才、渠道、技術、價格、產品各個維度的較量。

這并非簡單地評判孰優孰劣，但你想，一個創業者想在中國這片最激烈的商業戰場活下來，必須具備應對極端狀況的超人能力。

所以俞浩才會說：“中國街頭同時走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物，這些特質混合在同一代創業者身上?！?/p>

很浪漫，但細品，似乎又有些悲傷。

2、“不可知”和俞浩的“概率模型”

真實的情況或許更糟糕，這一代中國創業者的戰爭太慘烈。

他們的主要矛盾，是機會窗口的消失。

比亞迪的第一桶金怎么來的？是日本為了環保放棄了鎳鎘電池生產，“讓”出了個生態位。

我可不是說人家成功來的輕巧，只想說明時勢造英雄。

改革開放、中國入世、外資引入、人力紅利，上一代企業的高速成長有其客觀背景。

盡管AI作為平臺級機會超越互聯網，但目前來看，AI的集中程度太高。研發門檻居高不下，至少初期，權力會集中在科技巨頭和國家隊手里。

面對這個困境，俞浩的辦法就是采訪中講的經營模型：“四象限”、“左右決策”、“N+1”……

獨立去看比較燒腦，但創造這些模型的動力只有一個——敬畏機會消失，敬畏“世界是不可知的”。

我們不妨從這里開始理解他，面對混沌，俞浩選擇通過幾個層次的模型組合，去提高創業成功的概率，所以這些方法論也可以統稱為“概率模型”。

從“術法道”的層次拆解，最具體的“術”是“四象限”，可以理解為創業時決策的先后順序，解決先做啥再做啥的問題。

很多決策獨立看都對，但先后順序更重要。俞浩的看法是，先從“第一象限”的行業頭部公司開始學習，把他做過的事盡快做一遍，收攏資源快速突破；再研究“第二象限”中的業內創新公司，學習或者干脆避開，在創新上也少踩雷；如果行業內學無可學了，再開始跨行業融合，增加創新的維度；都做完了，那就重新定義問題，也就是第一性原理。

“法”是“左右決策模型”，是一家企業活下來之后，日常經營需要兼顧的兩條主線。

左側是做好經營好理解，右側是獲取社會資源——也就是輿論、資本、政府和產業關系等等，比較原則性。

個人覺得，俞浩的“道”和靈魂，應該是“N+1”。

從前，大部分創業者的“道”叫做找藍海，找玩家少需求新的賽道；“法”叫做copy to China，把海外好的產品本土化；“術”叫極致性價比，先把價格打下來再說。

但回到前面的問題，如果藍海機會消失了，那創業還怎么玩？

追覓的“N+1”解決的就是這個問題——我要比行業老大們（N），多一點新技術、新功能，同時利潤更大一點（+1）。也就是用新的技術邏輯，殺入需求明確的老行業，而不是去冒險尋找甚至創造，可能根本不存在的需求。

做掃地機如此，做吸塵器如此，做割草機、火鍋、手機也是如此。

可以這樣理解，俞浩通過幾層模型的設計，試圖最大程度減少失敗的概率。都說創業是九死一生，俞浩腦袋里的未來，很可能是“十死無生”，而他試圖計算出的，是一片混沌中那一絲絲的確定性。

3、中國品牌只有高端化，才能活得體面

“N+1”還基于另一個嚴峻的現實——中國品牌不高端化會被“卡脖子”。

這兩年，出海成為很多企業尋求增長的第二曲線。雖然整體欣欣向榮，但也有隱憂。

為了不惹麻煩，我不舉中國企業的例子，找一個前輩做參考——三星的手機業務，困境和國內企業很像。

2025年年報還沒出，我們看一下2024年三星的經營數據。

三星手機雖然沒單獨披露，但算在MX（移動體驗）部門下面，且是頂梁柱，我們姑且將MX的營收全歸功于手機也無妨，看個趨勢。

整個2024年，三星手機的全球銷量約2.55億部，銷售額1185億美元，凈利潤94億美元，凈利率7.2%。

我們再看看蘋果手機業務吧——2024年全球銷量2.35億部，銷售額約2000億美元，業務凈利潤680億美元，凈利率來到了逆天的34%。

銷量三星穩壓一頭，2000萬不是小數目，但是銷售額對比直接腰斬，利潤還不到7/1。更夸張的是，蘋果一家的利潤，大約相當于行業主要頭部玩家的總和。

那如果，其他大部分行業，也都面臨著類似的情況呢？

這件事有點細思極恐的，更多的利潤意味著：更好的待遇=更頂尖的人才、更多的研發投入=更多的技術創新、更多的營銷預算=更牢固的市場占有率、更大的利潤空間=白刃戰時更大的競爭空間……直到形成一個無法撼動的體系能力。

當體系能力碾殺所有人之后，就會出現一個情況，你比他產品牛你都得往便宜賣。

大家常說，某個高端牌子的產品體驗就是好，但實際上很多業內人都知道，國內有些產品的能力已經不比巨頭差了，但它們只能選擇賣的更便宜，因為一旦賣貴了，就會迅速丟失市場。

真正的定價權，其實從來不在“價格屠夫”手里，而是在“行業第一”那些老錢的手里。

這就是俞浩為什么要做“N+1”。當然他自己也是這么干的。別人賣割草機器人，定價999美元，中國廠商殺到了499，他加了個車載激光雷達，直接定價1999美元，反而成了爆款——2026年3月，追覓的割草機器人賣了2個億，同比增長255%，在多個國家市占率登頂。

事實證明，高端化可能成為中國新品牌的機會，我們強大的供應鏈，也可以往高端去用。

這總該令人興奮吧？

我有個直覺，發明了“N+1”的俞浩，從個體命運來說可能不算走運，他甚至迷茫過很久，不然他總結不出、也不需要總結這堆東西。

有些天才是幸運的——疊個甲，這不是說他們沒有足夠積累——如喬布斯，在施樂實驗室看到鼠標的概念雛形，東西甚至都不是他發明的，但不重要，因為只有他想到這個東西可以讓操縱電腦變得簡單，并付諸實踐。

這叫老天爺追著喂飯。

但一個創業要考慮“四象限”，經營要掂量“左右側”，研究產品念叨“N+1”的人。

我們只能說，他大概是一位中國創業者吧。