富豪開始關停家辦：不是沒錢了，而是想明白了

過去二十年里，單一家族辦公室（SFO）一直被視為超高凈值家族的“終極目的地”。它意味著更強的控制權、更高的私密性，以及一套圍繞家族自身需求定制的財富管理體系。

對于很多家族而言，財富一旦跨過某個門檻，設立單一家辦幾乎被默認為順理成章的下一步。但今天真正被重新審視的，已經不是“該不該設立家辦”，而是“這套組織值不值得長期維持”。

不是退潮，而是重構

很多人覺得家辦一旦建立就會長期延續，但現實比這復雜得多。

2025年，一家已經傳承到第四代的美國家族，悄然關閉了自己運營15年的家族辦公室。這個家族并不缺錢，公開信息顯示，其可管理資產仍有約6億美元，但真正壓垮這套架構的，并不是資產本身，而是越來越沉重的組織負擔。

隨著運營成本持續上升、員工流動加劇、家族成員之間分歧增多，原本應該服務財富管理的家辦，逐漸演變成一套需要反復協調、持續投入、還不斷消耗家族內部精力的小型組織。到最后，這個家族得出了一個結論，如果繼續維持單一家辦結構，已經不再劃算。

不過，直接關停并不是更常見的做法。更普遍的調整，是保留家辦框架，拆掉最貴、最依賴核心人才的內部投資能力。

• Robert Miller家族：解散內部團隊，轉交外部機構

2024年3月，免稅店巨頭DFS聯合創始人Robert Miller的家辦解散了內部投資團隊，將約20億美元投資組合轉交外部機構管理。其旗下的香港投資平臺SAIL Advisors隨之收縮，CIO Harold Yoon及私募股權負責人Adrian Ng的相關監管牌照信息已被移除。家辦同時與包括Blackstone在內的外部機構接洽，討論承接既有投資。

Robert Miller

SAIL于2003年設立，曾是亞洲乃至全球最活躍的對沖基金投資者之一。2017年，SAIL已經退出外部客戶業務，專注服務Miller家族，理由是監管和運營成本不斷上升。這個案例的本質，是從“自己養團隊、自己做配置”轉向“保留控制權、把執行交給外部專業機構”。

• Goldsmith家族：關閉地區單元，引入新CIO推動重組

2025年，英國已故企業家詹姆斯·戈爾德史密斯家族的Cavamont Holdings關閉了香港投資單元，并正在清理一個瑞士實體。與此同時，引入前施羅德高管、英國教會委員會前投資總監Tom Joy擔任CIO，推動整體重組。Joy此前在英國教會委員會任職14年，期間將基金規模從51億美元做到了125億美元。

這些案例說明，很多家辦并不是在“退出”，而是在從“什么都自己做”轉向“自己定方向、外部來執行”。真正被壓縮的，不是家辦本身，而是其中最貴、最脆弱、也最依賴核心個人的那部分能力。

總量仍在擴張

如果只看個別收縮案例，很容易得出“單一家辦正在退潮”的結論，但行業總量恰恰相反。

據德勤測算，全球單一家辦數量已從2019年的6130家增至2024年的約8030家，增長31%。預計2025年將達到9030家，2030年進一步升至10720家，較2019年累計增長75%。同期，家辦管理資產規模預計將從當前約3.1萬億美元增至2030年的5.4萬億美元。擁有家辦的家族財富總量，則已從2019年的3.3萬億美元升至約5.5萬億美元，預計2030年將達到9.5萬億美元。

家辦新智點認為，家辦這種形態并沒有失去需求。真正失去吸引力的，是那種高成本、低彈性、重人員依賴的舊式運作方式。

越來越貴，越來越難管

• 成本紅線

財務壓力是撕開單一家辦邏輯裂痕的最直接因素。

J.P. Morgan 2026年全球家辦報告顯示，單一家辦的平均年度運營成本隨著資產規模迅速上升：資產在2.5億美元以下的家辦，平均年成本約90萬美元；2.5億至5億約170萬美元；5億至10億約330萬美元；10億以上則達到660萬美元。

更值得關注的是，即使是單一家辦，外部服務成本也通常占到總成本的四分之一以上。法律、交易執行和網絡安全，是最常見的外包環節。這意味著，即使初衷是追求極致的“內包”與掌控，現實中的技術門檻與專業深度，也讓單一家辦越來越難維持一個全職能的閉環。

• 招人難、留人更難

根據RBC與Campden Wealth2025年報告，37%的受訪家辦表示，技術成本上升與薪資通脹正在推動更多外包；超過90%認為招聘困難，接近50%表示留才困難。為了增強薪酬競爭力，87%的家辦已提供某種形式的獎金安排，但招人難并未明顯緩解。

家辦面對的不是單一的“成本高”，而是越做越貴、越做越難招人、越做越依賴外部專業能力。

• 結構性脆弱

人才風險已經不是管理中的偶然，而是單一家辦模式的結構性問題。這類組織往往高度依賴一兩位核心領導者，一旦發生代際更替或關鍵人物離職，就很容易引發系統性震蕩。越來越多家族意識到，與其在內部構建一個脆弱的“人才孤島”，不如接入能提供業務連續性與組織韌性的機構化平臺。

從“資產驅動”到“治理驅動”

如果說成本侵蝕的是家辦的經濟合理性，那么治理問題動搖的就是它的組織根基。

一項全球家辦調研顯示，影響家辦持續性的前五大風險中，市場波動以及監管、合規壓力仍排在前面，緊跟其后的是家族沖突或價值觀錯位、關鍵決策者缺乏繼任安排、以及對特定個人或外部服務方過度依賴。86%的家辦仍然沒有形成明確的繼任計劃。

另一項針對美國家辦的研究也給出了類似信號。56%的受訪家辦將“未來規劃”列為當前核心挑戰，最集中的痛點是家族教育、治理機制、員工留任和人才吸引。70%的家辦已存在十年以上，約三分之一預計將在未來五年內發生控制權交接。73%的“掌門人參與度較低”的家辦預計下一代會改變家辦的使命或定位，而在掌門人高度參與的家辦中，這一比例僅37%。

在家辦新智點看來，家辦面臨的終極拷問，已經不只是“投得好不好”，而是這套組織還能不能被越來越復雜、越來越分散的家族成員共同擁有、共同使用。

大部分家辦需要改變

很多家辦的問題，并不出在投資端，而是出在建立順序本身。現實里，不少家辦是在流動性事件后倉促搭起來的。團隊先有了，系統先買了，投資先做了，但始終沒有回答最根本的問題——這個辦公室十年、二十年以后究竟要實現什么。

一個成熟的家辦，順序本該是反過來的：先明確法律與傳承安排，再建立治理與決策規則，再沉淀家族使命與長期目標，最后才是資產配置和投資執行。投資應該是結果，不該是起點。

當然，也有例外。少數家族已經摸索出如何將模式制度化，比如戴爾家族的MSD Capital、克朗家族的Crown、普利茲克家族的Pritzker Organization。

它們的共同點不是“更激進”，而是更清晰的結構、更嚴格的紀律和更完整的制度化安排。少數高度成熟的家族平臺，甚至已經具備了與大型機構投資者爭搶優質資產和長期機會的能力。

也正因為如此，未來真正有競爭力的家辦，不一定是內部養了最多人的家辦，而更可能是內部團隊足夠精簡、治理足夠制度化、外部能力調用足夠成熟的家辦。

對一部分資產體量足以支撐復雜需求、但不足以長期支撐完整內部化平臺的家族而言，保留核心決策層，把執行、報表、技術和部分投研外部化，未必是退讓，反而可能是一次更清醒的組織升級。單一家辦不會消失，但“什么都自己養、什么都自己做”的舊模式，正在失去經濟性和正當性。

誰還值得繼續存在？

與此同時，技術變化也在推動家辦從“重資產組織”走向“輕平臺組織”。

RBC/Campden2025年北美家辦報告顯示，云端數據存儲已基本普及，預算/規劃/報告軟件的采用率為81%，自動化投資報告/財富聚合平臺和自動化薪資與支付均為69%，定制化會計軟件為65%。

這意味著，過去許多依賴內部團隊手工完成的環節，正在被平臺化、自動化工具以及外部服務更高效地承接。家辦要保留的，未必是一整套臃腫的執行機器，而更可能是判斷力、控制權和核心決策能力。

此外，超高凈值（UHNW）家族正經歷從單一向聯合（MFO）的模式修正。這種轉變并非野心的縮減，而是標準的提高。

• 5億美元+：規模效應足以支撐內部化管理。他們擁有經營性業務，追求絕對的自由裁量權與控制權，SFO仍是其首選。

• 3000萬至5億美元：雖然有錢設立SFO，卻未必有能力長期維持一個始終高效、始終穩定、始終具備頂級人才吸引力的SFO。數據顯示，約78.9%的精英顧問正協助此類家族關停SFO并轉向MFO。

結語

家辦新智點認為，未來真正被淘汰的，不會是家辦這種形態本身，而是那些成本高企、個人色彩過重、治理基礎薄弱、又缺乏規模效應的舊式單一家辦。

家辦行業正在進入一個重置階段。新的起點，不應再是先做產品、先做投資，而應先回到目標、治理和代際安排本身。誰能在控制權、運營效率與外部專業能力之間建立新的平衡，誰才更有可能在下一輪競爭中留下來。

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