大疆汪滔十年后首次采訪：世界蠢得不可思議，我也是

大疆創(chuàng)新創(chuàng)始人兼 CEO 汪滔

把影石（Insta360）看作「紅孩兒」，把自己看作「孫悟空」。時(shí)隔 10 年再?zèng)]接受過(guò)采訪的大疆創(chuàng)始人汪滔，最近接受了晚點(diǎn) LatePost 團(tuán)隊(duì)的采訪，為過(guò)去那句「世界蠢得不可思議」補(bǔ)上了后半句：

「我也是。」

在此之前，外界熟悉的那個(gè)汪滔，停留在更早的印象里——鋒利、強(qiáng)勢(shì)，甚至有點(diǎn)「懟天懟地」。

大疆的前半程，確實(shí)像一場(chǎng)「大鬧天宮」。從學(xué)生時(shí)代的興趣出發(fā)，一路靠直覺(jué)和技術(shù)突破，把無(wú)人機(jī)從極客玩具變成全球市場(chǎng)的主流產(chǎn)品；在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，產(chǎn)品就是一切，判斷也高度集中在少數(shù)人身上。那種狀態(tài)簡(jiǎn)單、直接，也極其高效。

但再往后，事情就變得復(fù)雜。公司規(guī)模迅速膨脹，組織的問(wèn)題逐漸累積，直到 2018 年前后集中爆發(fā)，走向「禮崩樂(lè)壞」。這段經(jīng)歷，就像是孫悟空被如來(lái)佛壓在五指山下。

也是從這里開(kāi)始，他花了很長(zhǎng)時(shí)間去做一件過(guò)去并不擅長(zhǎng)的事：學(xué)著管理一家公司，學(xué)著給組織設(shè)邊界，也學(xué)著接受約束。他提到，自己愿意被「唐僧」戴上緊箍咒，前提是對(duì)方有更高的判斷和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

十年之后再看，他仍然有孫悟空的一面，但也更接近唐僧，從相信個(gè)人判斷可以解決大部分問(wèn)題，到接受組織、規(guī)則和不確定性。更重要的是，他也告訴我們大疆過(guò)去幾年真正的變化，以及未來(lái)的大疆。

時(shí)隔十年，全球創(chuàng)新影像技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者DJI大疆創(chuàng)始人汪滔首次接受媒體深度專(zhuān)訪。在銷(xiāo)售額跨越千億門(mén)檻、公司邁入新階段的節(jié)點(diǎn)，這位極少露面的企業(yè)家決定主動(dòng)“刷新”外界認(rèn)知。在這場(chǎng)坦誠(chéng)的對(duì)話中，他系統(tǒng)回顧了從“禮崩樂(lè)壞”的陣痛到歷時(shí)八年學(xué)習(xí)管理的淬煉，揭示了其個(gè)人從對(duì)抗世界到審視自我的深刻蛻變，并闡述了對(duì)組織、人才與競(jìng)爭(zhēng)的全新思考。

01

關(guān)于自身脫變

關(guān)于自我評(píng)價(jià)：“是我蠢得不可思議。”

十年前，汪滔“世界蠢得不可思議”的言論廣為流傳。如今他主動(dòng)修正：“現(xiàn)在可能會(huì)說(shuō)：是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺(jué)得是：世界可以好很多，我也還能好很多。” 他將自己這些年的狀態(tài)比喻為“脫殼”——像軟殼蟹一樣，在不斷蛻變中成長(zhǎng)。"以前挺驕傲的，實(shí)際上屁都不懂，”他反思道，“好在因?yàn)橐恢睕](méi)掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。”

關(guān)于管理進(jìn)化：“八年，學(xué)做CEO，從30分到65分。”

汪滔透露，自己從2017年公司經(jīng)歷“禮崩樂(lè)壞”后方才真正開(kāi)始學(xué)習(xí)管理，至今已八年。他將公司視為一個(gè)自然趨向混亂（熵增）的系統(tǒng)，而管理的本質(zhì)就是持續(xù)“熵減”、建立秩序的過(guò)程。他提出了“管理的第一宇宙速度”理論：組織能力達(dá)到70分，才能進(jìn)入自我驅(qū)動(dòng)的軌道；而在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機(jī)因素。從45分到70分之間存在巨大鴻溝，99.9%的公司都跨不過(guò)去。

"我們用了八年時(shí)間，慢慢從一個(gè)30分的狀態(tài)到了65分，”他總結(jié)道，”理想的組織狀態(tài)就是目標(biāo)清晰、過(guò)程透明、結(jié)果可衡量、貢獻(xiàn)可界定。”

關(guān)于人才與流動(dòng)：“黃埔軍校首先自己不能黃。”

面對(duì)大疆被譽(yù)為硬件創(chuàng)業(yè)“黃埔軍校”及持續(xù)的離職創(chuàng)業(yè)潮，汪滔顯得更為從容。他認(rèn)識(shí)到人和組織本就不可能永遠(yuǎn)匹配。有人走、有人來(lái)，組織才會(huì)新陳代謝。關(guān)鍵是公司有沒(méi)有能力把這種流動(dòng)維持在一個(gè)健康的平衡。

他表示自己最初不愿當(dāng)“校長(zhǎng)”，因?yàn)椤包S埔軍校自己很多都黃了”。但后來(lái)他想通了：“黃埔軍校首先自己不能黃。既然是黃埔軍校，那我就讓大家在這兒增值。”

他的人才策略也從防堵對(duì)抗轉(zhuǎn)向主動(dòng)構(gòu)建生態(tài)：“我招得比挖得快不就行了”，并開(kāi)始通過(guò)內(nèi)部孵化與對(duì)外投資，為人才提供多元路徑。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)：“比賽歸比賽，不要伸腳去絆人。”

汪滔主動(dòng)修正了十年前“不讓對(duì)手賺錢(qián)”的犀利言論。“那是十年前的我，為了贏，有時(shí)候會(huì)把自己的講話極端化——現(xiàn)在也覺(jué)得過(guò)去的自己沒(méi)眼看。” 他如今的競(jìng)爭(zhēng)觀更趨成熟：“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人。”

他認(rèn)為，真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)是“你追我趕”，在規(guī)則框架內(nèi)通過(guò)自我超越推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步。他透露，大疆目前十幾條產(chǎn)品線，每條對(duì)面都是一家成熟的上市公司，“我們四面出擊，對(duì)面還是老板親自下場(chǎng)，這就是一場(chǎng)田忌賽馬，每一場(chǎng)比賽都沒(méi)那么容易。”

關(guān)于未來(lái)與窗口期：“還有時(shí)間把管理這座高峰爬上去。”

汪滔坦言，自己仍懷有強(qiáng)烈的緊迫感。“一個(gè)人最有創(chuàng)造力的年紀(jì)還是60歲之前。如果60歲之前沒(méi)把'底子'種好，這輩子可能就沒(méi)機(jī)會(huì)了。我現(xiàn)在還有14年，但14年也不長(zhǎng)。”

他目前最著迷的，是“把管理這座高峰爬上去”。他將自己定位為“帶路黨”，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向以“真理”（正確價(jià)值觀與方法）為頂?shù)慕鹱炙实恰！拔铱吹饺A為是翻過(guò)去了，我希望自己有一天也能翻過(guò)去。但這畢竟是個(gè)山，翻過(guò)的人本來(lái)就少，我甚至?xí)悬c(diǎn)年齡焦慮，就怕出師未捷身先老。”

這場(chǎng)跨越幾萬(wàn)字的深度訪談，標(biāo)志著汪滔完成了一次關(guān)鍵的“脫殼”。他從直言“世界蠢得不可思議”的天才產(chǎn)品家，成長(zhǎng)為坦言“是我蠢得不可思議”的成熟企業(yè)家；從信奉“我要贏”的征服者，進(jìn)化為尋求“求真品誠(chéng)”的體系建造者。其核心脈絡(luò)清晰可見(jiàn)：將個(gè)人對(duì)真理與自由的追求，融入公司的管理哲學(xué)與人才生態(tài)，努力把大疆從一場(chǎng)天才驅(qū)動(dòng)的奇跡，塑造成一個(gè)能夠穿越周期、滋養(yǎng)創(chuàng)新的系統(tǒng)性組織。“創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，是把個(gè)人愿景和公司統(tǒng)一，”他說(shuō)，“等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了。”

02

關(guān)于誤解與澄清

針對(duì)外界長(zhǎng)期流傳的諸多傳言與誤解，汪滔在此次訪談中首次集中、坦誠(chéng)地進(jìn)行了回應(yīng)。這些回應(yīng)不僅澄清了事實(shí)，更折射出其個(gè)人與公司進(jìn)化過(guò)程中的思考與轉(zhuǎn)變。

關(guān)于早期分家與權(quán)力：被誤解的初心與必要的秩序。

針對(duì)創(chuàng)業(yè)初期合伙人離開(kāi)是因“利益分配不均”的傳聞，汪滔澄清，核心原因?qū)崬楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，而非內(nèi)部分歧。對(duì)于“獨(dú)斷專(zhuān)行”的標(biāo)簽，他坦言：“我不喜歡權(quán)力……如果說(shuō)我‘需要權(quán)力’，是因?yàn)槲蚁氚堰@件事情做好，我才需要它。”他將特定時(shí)期的集權(quán)比作“商鞅變法”，是在公司經(jīng)歷“禮崩樂(lè)壞”、缺乏規(guī)則時(shí)，為了建立必要秩序所做的選擇。而對(duì)于“素食食堂”等被視為體現(xiàn)其個(gè)人意志的規(guī)則，他解釋初衷僅是提供健康選項(xiàng)，且公司食堂容量有限，并非強(qiáng)制。

關(guān)于管理風(fēng)格與股權(quán)：從對(duì)抗到理解人性。

汪滔否認(rèn)了“服從性測(cè)試”與“小時(shí)報(bào)制度”的存在，并幽默地以自己“P人”（感知型）的性格特質(zhì)作為反證。在股權(quán)問(wèn)題上，他明確表示：“大疆早年融過(guò)資，釋放了接近一半的股份，我現(xiàn)在只剩不到一半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對(duì)。” 這指向了其基于貢獻(xiàn)差異化的分配邏輯，而非小氣。

關(guān)于黃埔軍校與競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)：從抗拒到接納的成熟。

對(duì)于大疆被稱(chēng)為硬件“黃埔軍校”及隨之而來(lái)的離職潮，汪滔的態(tài)度經(jīng)歷了從“不愿意”到“認(rèn)清現(xiàn)實(shí)”的轉(zhuǎn)變。他認(rèn)識(shí)到人與組織無(wú)法永久匹配，健康的人才是流動(dòng)是“新陳代謝”。如今他更傾向于主動(dòng)構(gòu)建生態(tài)，“讓大家在這兒增值”，甚至通過(guò)投資支持離職員工創(chuàng)業(yè)。對(duì)于十年前“不要讓對(duì)手賺到錢(qián)”的激烈言論，他坦然承認(rèn)那是“十年前的我”，并修正為更健康的競(jìng)爭(zhēng)觀：“比賽歸比賽，不要伸腳去絆別人。”

關(guān)于創(chuàng)新與市場(chǎng)：被斷章取義的“真相”。

汪滔堅(jiān)決否認(rèn)“大疆不再重視創(chuàng)新”的說(shuō)法，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”二字就在公司名稱(chēng)中，并指出當(dāng)前公司的研發(fā)投入和創(chuàng)新實(shí)力“不比任何時(shí)候弱，甚至比以前強(qiáng)很多”。而對(duì)于大疆在消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)市場(chǎng)長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)的原因，他的分析冷靜而務(wù)實(shí)：這是一個(gè)不大不小、需要多技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)深耕迭代的賽道，并非巨頭眼紅的焦點(diǎn)，卻構(gòu)成了深厚的護(hù)城河。

總結(jié)而言，這些回應(yīng)共同描繪出一個(gè)更立體、更自省的汪滔：他曾因直率言論被貼上標(biāo)簽，在管理試錯(cuò)中被誤解，但其底層邏輯始終圍繞做好事情與守住公平。此次打破十年沉默的深度訪談，本身即是一次主動(dòng)的認(rèn)知刷新，旨在以完整的敘述，覆蓋那些被流傳的“大頭照”，展現(xiàn)一個(gè)從對(duì)抗走向共建、從關(guān)注贏到尋求真理的成熟管理者形象。

03

關(guān)于汪滔如何平衡創(chuàng)新與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力？

在汪滔的思考體系中，創(chuàng)新與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并非簡(jiǎn)單的取舍關(guān)系，而是一種以長(zhǎng)期主義和“求真”為核心的動(dòng)態(tài)平衡。他主要通過(guò)以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)這種平衡：

1. 將創(chuàng)新視為公司生存與增長(zhǎng)的根本，而非應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的短期手段。

汪滔認(rèn)為，“創(chuàng)新”是寫(xiě)進(jìn)公司名字的核心，大疆的持續(xù)成功依賴于創(chuàng)新能力。他明確指出，公司每年的研發(fā)投入都在翻倍，并且“今天大疆的創(chuàng)新能力，不比任何時(shí)候弱，甚至比以前強(qiáng)很多”。他將無(wú)人機(jī)之外的第二增長(zhǎng)曲線（如影像產(chǎn)品線）也建立在扎實(shí)的產(chǎn)品創(chuàng)新之上（例如Pocket系列的成功），而非單純的市場(chǎng)跟風(fēng)。

2. 重新定義競(jìng)爭(zhēng)：從“你死我活”到“你追我趕”的健康競(jìng)合。

汪滔深刻反思了早期“不要讓對(duì)手賺到錢(qián)”的對(duì)抗性言論，認(rèn)為那是“十年前的我”的不成熟表現(xiàn)。他現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)是：“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人”，并認(rèn)為真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)是你追我趕，在規(guī)則框架內(nèi)通過(guò)自我超越來(lái)推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步。例如，他與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極飛科技的彭斌溝通，明確表示大疆絕不會(huì)以把你們搞垮作為驅(qū)動(dòng)力，甚至探討過(guò)業(yè)務(wù)收購(gòu)的可能性。這體現(xiàn)了從零和博弈到尋求行業(yè)共同健康發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

3. 以極致產(chǎn)品和系統(tǒng)工程能力構(gòu)筑最深的護(hù)城河。

汪滔認(rèn)為，大疆在消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)市場(chǎng)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，源于這是一個(gè) “不大不小” 的賽道，需要將飛行控制、云臺(tái)、圖傳、相機(jī)等多塊技術(shù)“拼圖”持續(xù)迭代并做到極致。這種深度整合與持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)能力，本身就是最有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。他追求的是在 “一個(gè)被證明正確的方向上慢慢打磨” ，直至成為經(jīng)典（如他欣賞的保時(shí)捷911系列），而非為了差異化而盲目創(chuàng)新。

4. 在組織內(nèi)部，明確創(chuàng)新導(dǎo)向，警惕被競(jìng)爭(zhēng)帶偏。

汪滔警惕團(tuán)隊(duì)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力而動(dòng)作變形。他曾批評(píng)有負(fù)責(zé)人為了留人而盲目追新業(yè)務(wù)風(fēng)口的行為，強(qiáng)調(diào)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的核心應(yīng)該是 “把產(chǎn)品做好” ，而非為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。這表明他平衡的基點(diǎn)是向內(nèi)聚焦于創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，而非向外被動(dòng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，汪滔的平衡之道在于：將創(chuàng)新錨定為公司的核心驅(qū)動(dòng)力和長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)源；將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)視為督促自我迭代、檢驗(yàn)創(chuàng)新成果的試金石，而非目標(biāo)本身。他通過(guò)構(gòu)建強(qiáng)大的系統(tǒng)性產(chǎn)品能力來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)以“比賽歸比賽”的理性態(tài)度維護(hù)行業(yè)健康生態(tài)，最終在“求真品誠(chéng)”的價(jià)值觀下，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與商業(yè)成功的統(tǒng)一。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

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