海鐵聯運一單制的各方有“搶客戶”的尷尬嗎？丨港口圈

2025年，“海鐵聯運”成為交通運輸部、國家鐵路局、中國國家鐵路集團有限公司重點推進的項目。鐵水聯運“一單制”“一箱制”更成為交通強國試點。因為海鐵聯運的過程中，鐵路、海運之間數據標準不統一、單證互認難、系統割裂是突出問題，“一單制”的推行，意味著貨主只需要手持一張面單，即可完成海鐵兩端的物流運輸。

但是，港口圈（ID:gangkouquan)在實地走訪的過程中，卻發現海鐵聯運一單制的出發點很惠民，理想也很豐滿，但是實踐中卻出現諸多打不開的死結：

一、各方爭做MTO

在“一單制”的框架下，必須有一個明確的“多式聯運經營人”（MTO）來簽發全程提單，并對全程運輸承擔責任。其中，鐵路部門、船公司、第三方物流公司都可以成為MTO，而成為MTO的好處則顯而易見：

一是由于MTO是直接面對貨主的“總包商”，而其他環節的企業則會被降級為“分包商”或“實際承運人”。如果鐵路成為MTO，船公司、第三方物流公司就成為二級分包企業。

二是在傳統的接力模式下，各段承運人只掌握自己這部分的信息。而在“一單制”下，貨物的品類、流向、最終買家、全程物流成本對MTO將完全透明。

三是能夠掌握定價權。一旦鐵路或港口將客戶交由作為MTO的海運企業（或反之），原本的直接客戶關系就被切斷了。分包商只能拿到透明、微薄的區段運費，而MTO卻能掌握全鏈路的溢價和利潤分配權。

以上幾個原因導致“一單制”推行過程中，各方都愿意成為MTO，來掌控整個鏈條的話語權。但是無論是鐵路還是船公司，抑或是其他第三方物流公司，絕對不愿意將MTO的位置拱手讓人。

二、誰愿甘當配角？

這就需要分析，在海鐵聯運一單制的鏈條里，各方的動力究竟是什么？

從鐵路部門的角度來看，他們掌握著絕對的運力壟斷權和內陸貨源的基本盤，這就使得鐵路方沒有任何動力將自己的客戶拱手讓給船公司或港口，去成就別人的“全程物流”政績。

從船公司的角度分析，近年來都在大力推進門到門的物流策略，船公司希望通過“一單制”將觸角向內陸延伸，直接鎖定直客，在這個過程中，他們最希望自己來做多式聯運經營人的角色。

而港口企業，照理說是推動海鐵聯運和“一單制”最積極的撮合者，他們面臨海鐵聯運箱量增長15%的數據目標，但港口既沒有船也沒有車，作為兩端的連接點，在爭奪多式聯運經營人身份時往往缺乏重資產的抓手，很容易陷入“搭臺讓別人唱戲”的尷尬境地。

第三方物流公司或許應該是“一單制”中最為焦慮的群體。鐵路和船公司作為有船有車的承運人，一旦他們直接面對客戶，最先被踢出局的就是原本靠拼湊各段服務賺取差價的傳統貨代，省去了他們這個賺差價的中間商。

通過上述分析，圈友也就很好理解，原本在耕耘自己一畝三分地各方巨頭，現在要坐在一張桌子上話事，誰又愿意交出自己的商業底牌，甘當別人的配角呢？說得直白一點，誰都不愿意將自己的客戶白白讓給他人。

但是，我們不能否認“一單制”的初衷，完全從貨主的角度出發，降低了物流鏈條中的交易成本。但在沒有合理的利益分配機制，以及客戶重疊的情況下，海鐵聯運的各方可能天然排斥這種資源整合。那實際操作的過程中，是否有破解的方法？

三、把問題交回市場

港口圈認為，要打破這種涉及到“讓渡客戶”和“渠道控制”的核心利益，光憑行政指令以及業務號召很難起效。海鐵聯運本質上仍舊是一個商業產品，要打開其中的死結，市場的驅動不可忽視，這樣才會令全程提單成為一個標準產品，而不是各方博弈的爭斗場。

一是打造平臺化模式。既然承運人（船東、鐵路）之間互相防備，那么MTO就不能是既當裁判又當運動員。港口本身不掌握船舶和鐵路運力，不直接與船東或鐵路搶奪干線運輸利潤。由港口集團牽頭，聯合海關、鐵路、船公司共同成立絕對中立的多式聯運公共信息平臺或合資平臺來作為MTO。這樣一來，各方是將運力池接入平臺，平臺對外統一輸出“一單制”服務，客戶名義上歸屬平臺，從根本上緩解了鐵路和海運互相“搶客戶”的戒心。

二是從業務博弈走向資本結盟。既然在業務層面上誰都不愿讓渡客戶，那就把雙方放進同一個利益池里，“做大蛋糕”而不是“分現有蛋糕”。通過組建合資公司，例如航運巨頭與鐵路集團成立專門的鐵海聯運合資公司。當干線海運的利潤和內陸鐵路的利潤通過股權結構按比例分紅時，客戶無論從哪一端接入，最終產生的利潤都是共享的。通過資本紐帶，把“你的客戶”變成“我們的客戶”，用頂層的股權收益對沖底層的業務流失焦慮。

三是打造強勢中立的第三方MTO。以歐洲的經驗來說，除了船公司，像德迅、DHL這樣的超級貨代往往扮演著最核心的MTO角色。他們憑借強大的控貨能力，向上游船東和鐵路買艙位，向下游對貨主簽發多式聯運提單。這種超級第三方不具備排他性的干線資產，反而能以最中立的姿態整合全程資源。