長城汽車用21年、1000場評車會，回答中國汽車該如何向上

21年前，長城汽車便以超前的品質把控意識，創立了每周雷打不動的評車會。以極致標準推動產品持續進階，實現現場檢視、現場挑刺、現場拍板、現場閉環，用體系化機制筑牢品質根基。

每個星期四的早上7點半，長城汽車各個業務主管、工程師，甚至是供應商伙伴，都會聚集在保定參加“評車會”，至今已有1000場，而長城汽車董事長魏建軍至少參與了其中的950場。

這種堅持與改變所折射的，是長城汽車歷經21年不斷提升的技術能力與質量水平，以及始終未變的對于造車的堅守與信念。

而長城汽車選擇將這個“較真”評車的關鍵內部會對外公開，不僅是對自身能力的信心，也是在這個紛亂的時代里，為行業重建公信力的努力。

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從堅持“造車本分”，到見證中國汽車的成長

“以前開這個會我非常具體地解決問題，但現在幾乎都是由主管去決定，我來就是表達‘重視’的態度。”魏建軍說。

相比于21年前，如今長城汽車的質量有了飛躍式的提升，而且隨著研發與制造經驗的積累，也逐漸建立起了一套規范化的管理體系。

在魏建軍看來，相比于如今大量使用的線上溝通平臺，每周固定時間的線下面對面，是一種工作的習慣和對于質量重視的文化。

就像豐田的精益生產管理模式一樣，它不僅是產品質量的保障，更是豐田品牌認知的構成一環，促成了可靠、耐用的口碑與用戶對品牌的信任。

評車會不僅是長城汽車解決質量問題的一個獨特方式，也是長城汽車質量體系的重要構成。

它以周為頻次、固定時間、業務部門直接溝通、各層級領導親自參與，其實都在傳遞一個信息：在長城汽車的文化中，造車不怕出問題，但要敢于面對問題，并且高效、直接地解決。

這種對于產品質量問題的直面與負責，其實并不是所有企業都有勇氣的。

2014年，市場熱度相當高的哈弗品牌旗艦產品——哈弗H8為了解決傳動系統敲擊音的問題，兩次推遲交付。魏建軍透露，當時就是他在評車會上叫停了已經“箭在弦上”的新車上市交付。

他說：“我們廣州車展開完發布會后，近萬臺訂單就來了。但交付前我們發現有些車跑起來會發出共振異響。當時用戶和經銷商都覺得沒什么問題，但我們還是叫停了。”

事實上，哈弗H8在當時的中國市場有著突破性的意義，也是中國品牌對20萬元以上市場的探索。推遲上市的結果，是訂單流失、公司股價下降，并且錯過了最好的兩年市場空白期。

但魏建軍并不后悔。

“雖然我們的效益沒有了，但我們立了名聲，立了對客戶的承諾。”他說。

“為什么人家老牌公司沒有這個問題？還是我們在技術上、過程管理上有所欠缺。那時候的配套精度、車身制造精度都不夠，如果一致性好的話，就都是合格品了。”復盤當年，魏建軍可以坦然聊起往事，底氣在于企業的研發與技術能力的真正成長。

在評車會上，還有一個被大家稱作“小黑屋”的地方，開得是“質量對策會”。

其實“小黑屋”并不黑，它存在的真正意義，是實現問題的閉環解決，并且在不斷解決問題的過程里，形成一套完整的、可以量化的問題數據庫，從而幫助以后的研發少走彎路。

“我們栽倒了不怕，但我們不能在一個地方反復栽倒。”魏建軍說。

隨著AI技術的發展，這套數據庫也變得更加智能化，通過標簽的管理，可以讓年輕工程師更方便地查找問題和解決方案，不僅研發效率更高，而且學習上手速度也更快。

評車會，最早因研發的現實需求而起，最終融入到長城汽車的研發體系與企業文化當中，并且成為一個連接企業內部各部門、企業與供應商、企業與用戶的樞紐，長城汽車在追求產品質量的路上，其實也在構建品牌的信任。

02

中國汽車，應該如何“對標”？

在長城汽車的車庫里，有來自全球各個汽車品牌的400多輛“藏品”，但這不是長城的博物館，而是長城整車質量評審會上，用來對標、學習的標桿車型。

或許和大多數人想象中，對標車都是豪華品牌或高端車型不同，車庫里也有鈴木、五菱這樣的“經濟適用車”。魏建軍解釋道：“這些車是分品類、分檔次的‘最好’，不是說高端車就是好的。五菱、鈴木都是非常經典的老百姓用得起的好車。”

此外，長城汽車的對標也不只是新車。在最近的一次評車會現場，出現了一輛65萬公里的風駿皮卡，他曾經的主人將這臺車送給了長城。而一位廣西南寧做水產生意的風駿皮卡車主，也要把他那輛跑了近100萬公里的車帶到保定。

這揭示了一個被很多人忽略的問題：中國品牌的新車在剛出廠時，各方面性能指標與國際品牌差距越來越小，但“新車感”可能還是很短。比如國際品牌的產品在行駛10萬公里后，各方面指標與感知質量都還相當穩定，但中國品牌可能5萬公里就“顯舊”了。

因此，長城汽車經常會回購5萬公里、10萬公里，甚至15萬公里的舊車，回來拆解研究其中的質量差距。

對標的意義，不是在于什么車賣得好，就復刻回來，而是在學習的過程中，學會自己獨立造好車。

如果觀察汽車工業的發展歷程，以及日本、韓國汽車企業打開歐美發達國家市場的經驗，就會發現任何品牌的成長都離不開學習和對標，中國品牌走向海外同樣如此。

大眾、豐田這些合資品牌之所以可以在中國實現半個世紀的發展，不僅是因為起跑快，更是因為它們在開拓中國市場的過程里，也幫助中國建立了現代化的汽車產業鏈，培養了大量專業人才，為社會發展做出了貢獻。

同時，他們的技術與產品也構建了如今市場對于德系精工、日系可靠的樸素品牌認知。

這是中國品牌出海最好的參照。

“我們每一個企業出去都代表中國，所以我們到海外的時候，要融入當地，要給人家帶來就業，帶來產業的發展，贏得用戶的信任，我覺得這樣才能讓產業健康地發展。”魏建軍說。

當年中國摩托車出海的教訓如今仍然被反復提及，但犯過的錯誤和教訓，汽車行業不能重蹈覆轍。在魏建軍看來，汽車這個東西一旦有了重大負面，實際上是對國家形象的損害，比一條褲子、一雙鞋要重要得多。

如今，長城汽車的海外布局仍然以出口為主，但魏建軍表示，隨著未來產業發展，長城一定會在目標市場建立更多的整車工廠與零部件生產能力，真正為當地的經濟與社會發展做出貢獻，為用戶建立產品使用的信任與保障。

“只有這樣一個閉環，你才能長久地經營。”魏建軍說。

03

中國汽車向上的“關鍵鑰匙”

魏建軍說：“產品背后賣的是信任，消費者看似是買產品，實際上是買信任。你有了用戶的口碑和信任度后，交易就變得簡單了。”

如果我們翻看如今的汽車銷量榜單，會發現中國品牌已經依靠新能源與智能化，實現了在燃油車時代未曾達成的對BBA所統治的豪華車市場的替代。但在這個過程里，市場也經歷著諸如“冰箱彩電大沙發”的內卷，以及模仿復刻的爭議。

這背后，是中國汽車在產品層面實現“向上”后，如何在品牌層面實現引領的挑戰。

在魏建軍看來，長城所要做的，就是通過質量建立用戶的信任。

長城汽車曾邀請真實車主到總部，在四五百人的報告廳里聽車主們講用車的體驗和問題。“那里面好像最冒汗的是我，因為覺得丟人。你出個技術難題可能還有些價值，但往往是一些因為我們管理不嚴謹所造成的低級問題，給用戶帶來困擾，我會覺得特別刺耳。”魏建軍說道。

他還提到了過去經歷過的兩個印象深刻的案例。

其一，是用戶開車沖沙漠，發電機里進了沙子。盡管這種極端工況下才出現的問題是小概率事件，但長城還是投入200多萬元和供應商一同解決了問題。

其二，很多坦克車主會爬到車頂拍照，但卻把后視鏡當成“爬梯”。面對這種非常規的用車場景，長城汽車同樣投入200多萬元對后視鏡結構進行了加強。

事實上，這種看似“小題大做”的背后，就是長城構建用戶信任的過程，也是對“品質”與“信任”的呵護。

尤其在這樣一個大家都求“快”的時代里，長城汽車仍然把用戶滿意度放到第一位，魏建軍說：“現在我們是最需要信任的時候。”

在長城汽車，造好產品是基礎，而構建好服務體系是后盾。因為任何車企都不可能保證產品100%不出現問題，而好的服務體系，可以在出現問題的時候最大程度減少用戶的損失。

而基礎與后盾的構建，也讓長城汽車敢于向用戶承諾。“信任，意味著哪怕出了事兒，你也不怕。”魏建軍說道。

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大公司視點

魏建軍說：“我們走到今天非常不容易，所以我們在內部也一再強調，造好車要先做人，做人要做守信的人。”

這并不是一句空話。

長城汽車用21年的評車會和36年來對技術、管理、價值觀的構建，確立了體系的保障。從研發的全球標準，到生產的精益制造，以及驗證端的極限測試和售后端的閉環管理，環環相扣、層層遞進，最終為用戶帶來可以信賴的品牌與產品。