讀《因為獨特》，理解泡泡瑪特

節假日在家，比較好的休息方式，不是單純讓自己停下來，而是切換一下大腦的模式。比如讀讀書，看看電影。

多少有點"他山之石，可以攻玉"的意思。平時一直都在處理自己手頭那些具體的工作和事務，腦子里裝的也都是自己行業里的信息，時間久了，人很容易陷進去，路徑依賴或者思維慣性。

如果主動換個頻道，去看看別的行業、別的公司、別的創業者在想什么、在做什么，反而容易對自己眼前的事情生出一些新的理解。

尤其是今天這種信息過載、噪音很大的環境里，這種方式反而挺難得的。

最近讓我重新留意到的一家公司，是泡泡瑪特。

一、財報爭議與段永平的轉變

它在 3 月 25 日發了新的年度財報，收入增長得很好，按理說這種財報出來，市場應該是高興的。但結果挺微妙，就在當天的投資人溝通會之后，它的股價就開始往下掉，而且掉得很快，一度接近跌了 20%。給人的感覺幾乎是，投資人問一個問題，管理層答一個問題，股價就往下走一點。后來這幾天，泡泡瑪特管理層也做了一些回購動作，想穩住市場，但整體走勢還是偏弱。

另外一個細節是段永平最近對泡泡瑪特的態度變化。此前段永平在和雪球創始人方三文對談的時候說他看不懂泡泡瑪特這樣的公司，所以不會投。這個表態我印象挺深，因為這也很符合他的投資風格：看不懂的東西，寧可不碰。但最近他又開始在雪球上陸續聊泡泡瑪特，大概意思就是，可能要收回之前那個"不投泡泡瑪特"的判斷。最近他確實在研究這家公司，也在持續關注，有一些網友在猜，泡泡瑪特會不會已經進入了他的建倉名單。

我自己其實不是一個特別關注港股，也不是特別研究股票的人。我之所以會去看這家公司，是因為前段時間和身邊的一個朋友聊天，他也和我分享了泡泡瑪特這家公司，一個有意思的細節是，最近去香港拜訪朋友，不知道帶什么小禮物，最后帶的就是泡泡瑪特的小掛件、小周邊。

這個事情聽起來很小，但我一下子就意識到，這家公司可能確實不只是一個簡單賣貨的公司。因為一個品牌如果已經變成這樣一種存在——你去見朋友，不知道帶什么東西的時候，會下意識想到它——那說明它已經進入到很多人的日常生活和情緒表達里了。

假日在家不知道看啥書，便想到了去了解一下泡泡瑪特。上網搜了一下，就看到了商業記者李翔之前寫過一本關于泡泡瑪特創始人王寧的書，書名叫《因為獨特》。

李翔這一系列訪談和寫作，我一直都挺喜歡。之前我看過他寫鏈家、新榮記等創始人的對話，質量都非常好，不是那種特別硬的商業報道，也不是單純替一家企業做包裝，而是通過一場高質量的對話，讓你一方面理解這個行業到底是怎么回事，另一方面也能看到一個頭部創業者到底是怎么理解這個行業、理解經營、理解組織和創業的。

對于創業者來說，這種內容其實挺有價值。

二、IP的本質：低成本的市場營銷

這本書里，最先讓我記住的一個點，是對 IP 的理解。

從泡泡瑪特整體的商業定位來講，它有點像一家基于 IP 做全球化運營的公司。王寧對 IP 的理解，不是那種特別文藝的表達。他的一個觀點是，IP 的本質，其實是低成本的市場營銷。

這個話聽起來很直接，但你仔細想，還真是這么回事。因為如果大家是因為喜歡這個 IP 才來到你這里，來到你的門店、你的產品、你的品牌體系，那你的獲客成本天然就會低很多。商業里的很多問題，最后都可以落回到獲客成本上來。你的獲客成本如果比別人更低，那你的經營空間就會更大，很多事情做起來也會輕松很多。

所以王寧對 IP 的理解，不是把它講成一個很飄的文化概念，而是重新落回到一個很樸素的商業邏輯上：有了 IP，本質上你就有了一個非常強的營銷工具，而且這個工具不是硬砸廣告砸出來的，而是用戶自己愿意來。

第二個點，是他講品牌。王寧的觀點是：優秀的品牌一定不是在單純賣貨，不只是輸出產品，它一定是在輸出一種文化。這里面說的文化，也不是非得上升到什么特別宏大的層面，而是說，這個品牌有它自己的理念，有它自己的氣質，然后它通過產品、空間、服務、氛圍，把這種感覺傳遞出來。

比如你去看無印良品，大概就知道它想表達的是什么。你去看宜家，也知道宜家想表達的是什么。你去麥當勞，也能很清楚地感受到它的那套邏輯：它就是一種快餐文化，希望你快速吃完、快速離開，繼續去忙自己的事情。它不是那種鼓勵你坐一下午慢慢聊的場所。

所以不管你做什么行業，不管你賣的是什么東西，品牌最后一定會形成一種文化包裹感。它不是一個簡單的 logo，也不是一個簡單的包裝，而是一整套讓用戶感受到"你是誰"的東西。

這也是為什么他會很喜歡線下，會去做像泡泡瑪特門店這樣的生意。因為線下本質上是一種"場"。很多信息不是靠你說一句話、寫一段文案、打一個廣告就傳遞完了，而是靠這個場子本身去傳遞的。你在什么樣的場合見什么樣的人，在什么樣的場景里形成什么樣的氛圍，這些東西都會影響別人怎么理解你這個品牌。

所以雖然現在大家都說線上方便、高效，這當然也沒錯，但對人和人之間來說，有個很重要、又一直沒變的東西，就是人與人的相見。見面的氛圍和環境，真的很重要。

在 AI 時代，線下見面這個場景不會變得不重要，反而可能會更重要。尤其是當線下見面和商業結合在一起的時候，那種氛圍感、那種信任感、那種場景本身傳遞出來的信息，很多時候還是替代不了。

三、把審美與藝術工業化

再往下一個點，是他講泡泡瑪特成功的原因。

王寧的觀點是，泡泡瑪特最核心的成功，不是在于它做了一家玩具公司，而是在于它把那些原本高客單價、非工業化體系里的東西，變成了很多普通人都可以輕易買到的東西。

比如泡泡瑪特最知名的 IP 之一 Molly。對于普通愛好者來說，原來這些東西可能并不是那種能大規模買到的東西。在泡泡瑪特之前，它可能一年也就賣幾百個。所以當時王寧跟設計師講，說希望 Molly 一年能賣 100 萬個的時候，對設計師來說，這幾乎是不可想象的。因為在原來的那個體系里，它本來就不是一個給很多人消費的產品。

所以從王寧的角度來講，泡泡瑪特真正厲害的地方，就是把一種原本小眾的、客單價高的、非工業化的設計，通過工業化和商業化的方式，傳遞給了更多喜歡它的人，甚至傳遞給了那些原本并不知道自己會喜歡它的人。

這個能力其實很關鍵。因為很多行業的優秀公司能做起來，某種程度上都是在做同一件事：把原本只有少數人能接觸到、能擁有、能消費的東西，通過工業化和商業化的方式，變成更多人都能接觸到的東西。

他舉了兩個例子，比如梵高的作品，原來都掛在博物館里。你要看真跡，那當然還是少數人的事情。但后來有了照片打印和高精度印刷之后，你花十塊錢、幾十塊錢，也許就能把一幅梵高的作品掛在自己書架旁邊。再比如傳統音樂，原來可能只有皇宮貴族、有錢人，才能在特定場合聽到那些東西。但后來有了唱片，有了工業化復制，普通人也能聽到了。

所以工業化這個事情，很多時候不是把藝術變廉價了，而是把藝術、把審美、把原來只屬于少數人的東西，帶給了更多人。泡泡瑪特做的，本質上也是這件事。

書里面還有一個特別細節的例子，我印象非常深。王寧講到，為什么在泡泡瑪特之前，日本的一些公司就已經能把設計類的東西做得那么工業化。這里面一個很關鍵的細節，就是日本設計方和工廠溝通的方式，和我們以前國內很多公司的方式不一樣。

國內以前很多時候要做一個東西，可能就是設計師打印一張圖，拿去問工廠，這個能不能做。工廠說差不多能做，那就開始做了。但日本公司不是這樣。日本公司如果想做一個東西，會給工廠一本特別厚的冊子，里面把這個產品前后左右長什么樣、材料是什么、顏色是什么、分模線怎么處理、配件怎么做、細節怎么收，全部寫得非常清楚。

這個細節對我觸動很大。因為它說明了一件事：你想把一個原本很小眾、很感性的設計，做成一個真正能工業化量產的產品，中間靠的不是一句"我要把它做大"，而是靠一整套非常系統的規范和方法。你得把那個原本比較抽象的感覺，變成工廠可以準確執行的東西。

這個對我這種原來沒怎么關注潮玩行業的人來說，是一個挺大的收獲。因為以前大家講玩具、講潮玩，不會像講手機、講汽車那樣去想它背后的工業體系。但其實它背后一樣有很細的工業邏輯，只是以前很多人沒把它當回事。

四、快決策，慢動作

另外，書里面有一部分，是講泡泡瑪特的組織化和全球化發展。我印象也很深。

他們之前有一次高管團建，請了一位哲學老師來講莊子。講著講著，王寧忽然對老子那句"道生一，一生二，二生三，三生萬物"有了一個自己的理解。

他的理解是，當我們想做一件事的時候，一定要先有一個答案，這個答案就是"一"。比如你想做一個像李翔那樣的財經作者，那你一定得去采訪企業、去做調研、去建立自己的內容能力，這就是一個答案，這就是那個"一"。

但是有了一以后，馬上就會有二。這個二，其實就是一的"對立面"。因為同一個目標，往往不止一種解法。你可以這么做，也可以那么做。你自己會在方案一和方案二之間糾結，你跟團隊也會在方案一和方案二之間反復討論，很多團隊成員之間的觀點碰撞和摩擦就是這么來的。

然后王寧說，真正關鍵的不是一，也不是二，而是三。他用了一個英文說法，叫 PLAN C，也就是 C 計劃。

很多人在團隊里討論事情的時候，都會執著于一和二到底誰對、誰更可行、誰更合理，于是大家很容易就對立起來。但真正巧妙的地方，是能不能找到那個"三"。這個三不是簡單折中，而是一個更高維度的綜合，是一個能夠融合多方因素的新解法。

李翔在這里還補了一句，說斯蒂芬·柯維以前寫過一本書，叫《第三選擇：解決所有難題的關鍵思維》，它講的邏輯和這個"三"非常接近。

我讀到這里的時候，感觸很深。因為你會發現，不管是中國古代哲學，還是西方管理思想，很多智慧最后都會繞到同一個地方：人不能老困在 A 和 B 之間，不能永遠在對錯和輸贏里面打轉。真正有價值的能力，是你能不能從一和二、A 和 B 里面跳出來，找到那個 C，找到那個"三"。

這個能力在工作場合、生活場合，甚至整個商業社會里，都很重要。因為很多時候，大家討論事情特別容易變成一種對立。

很多人和他人起爭執，不是為了把事情討論清楚，而是為了贏了那個討論的當下。為了證明自己是對的，為了把那場討論贏下來。但真正有價值的，不是你贏了沒有，而是你能不能把事情往前推進一步，找到那個更好的答案。

整本書里面的對話內容，讓我感受很舒服的一點是，王寧表達傳遞的簡單與平和。

看他的視頻也好，看這本書里傳遞出來的信息也好，我都覺得他是一個挺簡單和的人。看了這本書我才知道他是河南新鄉人，大學在鄭州大學西亞斯學院，身上有一種我自己很熟悉的河南創業者氣質和風格：心懷夢想，敢想敢干，但始終腳踏實地。

從他過去的經歷來看，從大學時期開始，他就一點點折騰做生意，擺攤賣東西，搞格子鋪，做各種小生意。

這些畫面我很有場景感，因為我基本也是同時間段在鄭州大學新校區讀書，也算是王寧的校友了。王寧描述的很多大學場景，我其實都特別熟悉。我上大學那會兒，身邊就有很多同學朋友在做類似的事情。有人擺地攤，有人批發點小貨拿來賣，有人搞活動沒有錢 就拉學校里面的各種小商鋪的老板來贊助，我們那會兒的學生社團基本都有一個叫外聯部的職位，就是專門拉贊助的。甚至包括他說的格子鋪，我印象里我大二大三的時候，學校里頭也有類似的生意，我當時還去逛過 覺得這個模式還挺有意思。現在回過頭來看，不知道是不是王寧他們那一幫人，把格子鋪的生意開到了鄭大新校區。

另外一個大學時的品牌就是今天的當紅炸子雞蜜雪冰城。那時候校園里其實也有，所以王寧他們這一代同齡創業者做的事情，對我來說不是一個很遙遠的故事，反而是特別熟悉的東西。也正是因為這種熟悉感，我反而更佩服他們。

因為你越熟悉，就越知道這些事情其實沒那么容易。很多人都在校園里折騰過，都做過點小生意，但最后能從這種起點，一路做成一家上市公司的人，太不容易了。

而且更重要的是，在整個 IPO 之前，泡泡瑪特總共的融資也就 9000 萬。我覺得這其實是很厲害的一件事。它不是靠特別重的資本推動、一路堆出來的，而是真的把經營做出來了。但也正因為它是這么長出來的一家公司，所以一級市場的人很多看不懂，二級市場的人也未必看得懂。這也是段永平之前說自己看不懂泡泡瑪特的原因之一。

所以我讀完這本書以后，確實對泡泡瑪特在做的事情，還有對王寧這個人，更是佩服。

書里面還有一個點。李翔問他，他是如何理解領導力。王寧的回答是：做對的事情。

因為現在大家很喜歡討論領導力，講什么同理心、鼓舞士氣、組織扁平化、KPI、文化、授權、管理方式，講得都很熱鬧。這些東西當然都重要，但王寧的意思其實是，這些都只是方法。這些方法有一個前提，就是你得先在做對的事情。

如果你做的事情本身沒有正反饋，如果方向不對，那你再多管理動作，再多企業文化，再多流程規范，其實都沒什么用。

我覺得這句話特別實在。創業這件事，說到底跟投資也有點像。還是得在一個相對正確的方向和賽道上，去找到那個厚厚的坡、長長的雪，然后在這個過程里面，腳踏實地把事情做好。

書里還有一個王寧形容泡泡瑪特做事風格的詞我也挺喜歡，叫"快決策，慢動作"。

我自己的理解是，很多事情你得快速做判斷，不能拖，但你對結果又不要太著急。很多事情不用那么急著出效果，不用總盯著一個月、兩個月、一季度。方向大體對，組織有活力，大家在往前走，這就已經挺好了。因為很多事情如果拉長到十年來看，快一年、慢一年，很多時候其實沒那么大差別。

從大二開始就跟著王寧創業的伙伴講，王寧一個很鮮明的特點，就是變化很快。今天要做的事情，明天不至于 180 度掉頭，但 120 度的變化是有的。這個對團隊來說，其實會很痛苦。因為你今天剛干了幾天，剛把心血投進去，突然方向又變了。資源會浪費，時間會浪費，甚至感情都會浪費。但她能夠理解，如果一家公司的 CEO 沒有這種變化能力，沒有這種在關鍵時刻扛著團隊指責也要轉向的勇氣，那其實也不對。總不能眼睜睜看著企業滑到不可收拾的地方，還不去改。

這個我特別有感觸。因為對于一個部門負責人來說，大家可能已經做了三五天的事情，要改方向，很多人都未必有勇氣開口。但對于一個掌管更多人生活和工作的人來說，他必須去面對這種變化、這種不確定性，甚至必須去主動擁抱它。

所以對創業者來說，最痛苦的一個地方就在于，你昨天剛制定好的策略和安排，今天看起來還挺對，但明天或者不遠的未來，外部情況就可能已經變了。那你要不要推翻昨天的自己？要不要否定今天的思路？這其實是很痛苦的事情，但很多時候又必須去做。

而且這件事最難的地方，不只是創始人自己難受，更難的是團隊的信任成本和接受成本。因為對團隊來說，昨天大家還投了很多心血，今天突然說前面的方案可能都不做了，那大家自然會覺得挫敗，也會覺得不理解。原來在 A 方案下做的那些工作，可能一下子就都變成沉沒成本了。

雖然創業本來就是擁抱不確定性的過程，本來就不是在一個穩定環境里做一道標準題。但這也不意味著可以唯變化論，它的核心解決方式，我理解還是兩點。

第一，所有事情都要面向你的目標用戶和客戶。只要團隊一直盯著目標用戶和客戶，大家就能更早、更直接地感受到市場和外部環境的變化。這樣整個溝通和信息流就會順很多。

第二，就是團隊的默契力。大家之間如果有比較好的信任、比較好的溝通和協作，那哪怕微觀方向經常調整，整個組織的動蕩成本也會低很多。

當然，這也不是說創始人就可以隨便瞎搞。戰略定力還是非常重要的。變化要有，定力也得有。這個平衡，本來就是創業里最難的事情之一。

以上就是我在讀這本小冊子過程中的一些個人的感受和收獲。整體而言，我覺得這本書其實是非常的坦誠。它沒有把創業寫得多么的宏大和高光時刻，而是一直在講一個很樸素的道理，就是要：尊重時間，尊重經營。

泡泡瑪特走到今天，確實不是靠某一個點突然爆起來的公司。它更像是一個長期尊重時間、尊重經營、愿意慢慢把事情做對的結果。

向所有在創業路上的朋友們推薦這本書，也歡迎大家可以添加紅林律師的微信，創業路上，大家多交流、多聯動。

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