萬科集中撤場

2026年3月，中國物業(yè)管理行業(yè)的標桿企業(yè)——萬科物業(yè)，在其深耕多年的徐州市場，做出了一次震動行業(yè)的戰(zhàn)略性撤退。南京萬科物業(yè)管理有限公司徐州分公司接連發(fā)布公告，宣布將于2026年6月30日24時起，正式終止對徐州市六個住宅項目的物業(yè)服務。

一、 事件全景：一場體面而決絕的告別

此次撤場行動覆蓋了萬科在徐州不同時期、不同類型的多個項目，統(tǒng)一劃定了退場時間線，節(jié)奏之整齊在區(qū)域市場內(nèi)實屬罕見。

涉及項目與服務歷程：

? 萬悅城一二期、三期：分別于2022年11月15日和2018年1月1日進駐，因服務合同到期不再續(xù)約，結(jié)束約3.5年及8.5年的服務。

? 未來城：自2019年1月1日進駐，服務約7.5年。其公告措辭最為直接，明確指出“因收支嚴重虧損，已無法維護物業(yè)服務中心正常運轉(zhuǎn)”。

? 華府天地家園：服務已近九個年頭，是本次撤場中合作時間最長的項目。公告充滿溫情，回顧了與業(yè)主“一起戰(zhàn)勝兇險的新冠疫情”的經(jīng)歷，但最終坦言因市場環(huán)境變化、成本壓力巨大而做出艱難決定。

? 水潤峰境、云湖明廬：水潤峰境僅服務約兩年，是合作時間最短的項目。

盡管撤場原因表述略有差異——或直言“嚴重虧損”，或歸因于“市場環(huán)境與成本壓力”，但所有公告都保持了高度一致的體面與感恩基調(diào)，承諾將“站好最后一班崗”，保障服務平穩(wěn)過渡，并按規(guī)定移交全部資料、配合新物業(yè)進場。對于已預繳2026年6月30日之后物業(yè)費的業(yè)主，萬科物業(yè)承諾將集中辦理退費。

二、 撤場動因：三重壓力下的必然選擇

此次集中撤場，是微觀項目經(jīng)營困境、中觀企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與宏觀行業(yè)生態(tài)劇變?nèi)貕毫ΟB加下的必然結(jié)果。

1. 項目層面：成本與收入的“致命剪刀差”

公告中反復提及的“經(jīng)營壓力”，其核心在于無法調(diào)和的收支矛盾。一方面，物業(yè)服務的主要成本——人力成本持續(xù)剛性上漲，已占到總支出的60%-70%。另一方面，在“包干制”下，物業(yè)費價格多年難以調(diào)整，甚至在一些地區(qū)因政府指導價或業(yè)主反對而出現(xiàn)下調(diào)。與此同時，物業(yè)費收繳率持續(xù)走低，徐州部分撤場項目收繳率據(jù)信已跌破60%，遠低于維持運營的盈虧平衡線。這種“收入封頂、成本無限上揚”的局面，使得項目陷入持續(xù)失血的惡性循環(huán)。

2. 企業(yè)層面：萬物云的“刮骨療毒”與戰(zhàn)略聚焦

撤場決策背后，是萬科旗下物業(yè)平臺萬物云（股票代碼：02602）嚴峻的財務表現(xiàn)和清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。根據(jù)其2025年財報，萬物云雖然總收入微增2.7%至372.72億元，但年內(nèi)利潤同比大幅下滑38%，僅為7.72億元。利潤驟降的一個重要原因，是對關(guān)聯(lián)方（主要是萬科集團）應收款項計提了高達7.43億元的信用減值損失。這表明，曾經(jīng)依賴母公司輸送項目的模式，如今已成為財務風險的來源。

為此，萬物云正加速“去萬科化”，持續(xù)關(guān)聯(lián)交易收入占比已從高位降至6%。管理層明確表示，這是“主動管理的結(jié)果”，旨在“優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營質(zhì)量、增強業(yè)務獨立性”。從長期虧損且無改善希望的項目中果斷退出，正是其“聚焦核心優(yōu)質(zhì)項目、收縮低效業(yè)務”戰(zhàn)略的具體執(zhí)行，是一次痛苦的“刮骨療毒”。

3. 行業(yè)層面：從“跑馬圈地”到“斷臂求生”的普遍困境

萬科的撤場絕非個案，而是2025年以來席卷整個物業(yè)行業(yè)的“撤場潮”中的一個縮影。據(jù)不完全統(tǒng)計，包括中海物業(yè)、金科服務、龍湖智創(chuàng)生活等在內(nèi)的超過10家頭部物業(yè)企業(yè)均已發(fā)布主動撤場公告。

? 中海物業(yè)因鄂州某小區(qū)累計欠繳物業(yè)費近60萬元、項目長期虧損而選擇退出。

? 金科服務2025年上半年退出住宅合約面積1008.6萬平方米，而新增面積僅277.3萬平方米，退出面積是新增面積的3.6倍，收縮態(tài)勢極為明顯。

這些案例的共同點在于：收繳率低下、長期虧損、開發(fā)商遺留問題轉(zhuǎn)嫁、與業(yè)主或業(yè)委會矛盾難以調(diào)和。行業(yè)正集體從追求管理規(guī)模的“跑馬圈地”階段，進入追求項目質(zhì)量和盈利能力的“精耕細作”乃至“斷臂求生”階段。

三、 政策與市場背景：走向“質(zhì)價相符”的艱難轉(zhuǎn)型

行業(yè)的陣痛也與政策環(huán)境的變遷密切相關(guān)。近年來，全國多地為回應民生關(guān)切，加強了對物業(yè)服務收費的監(jiān)管，強調(diào)推行“陽光賬本”、推動物業(yè)服務“質(zhì)價相符”。許多地方取消了政府定價，轉(zhuǎn)而實行市場調(diào)節(jié)價，旨在通過市場競爭優(yōu)化服務。

這一政策初衷良好，但在實踐中卻面臨挑戰(zhàn)。一方面，業(yè)主對“降價”的訴求強烈；另一方面，物業(yè)企業(yè)成本剛性上漲。兩者之間的巨大落差，使得許多項目陷入“降價即虧損，不降價則矛盾激化”的兩難境地。行業(yè)亟需建立一套能讓業(yè)主清晰感知服務價值、讓企業(yè)獲得合理回報的“質(zhì)價相符”動態(tài)協(xié)商機制，而這正是當前市場最缺失的。

四、 后續(xù)影響與深遠啟示

對業(yè)主而言，萬科撤場后，六個小區(qū)將立即面臨新物業(yè)的選聘問題。在行業(yè)整體收縮的背景下，找到愿意接手且服務可靠的接盤者并非易事，小區(qū)可能面臨短暫的服務真空或服務降級風險。業(yè)主需要盡快組織起來，在街道、社區(qū)的指導下，啟動公開、透明的招投標程序。

對行業(yè)而言，萬科的這次行動具有強烈的信號意義。它宣告了那個依靠母公司輸血、盲目擴張規(guī)模的時代已經(jīng)結(jié)束。未來的競爭將不再是管理面積的比拼，而是運營效率、服務品質(zhì)和成本控制能力的綜合較量。企業(yè)必須完成從“管理者”到“服務者”的角色徹底轉(zhuǎn)變。

對萬科及萬物云而言，這是一次必要的戰(zhàn)略收縮。甩掉持續(xù)失血的包袱，將有限的資源和精力集中于核心城市、優(yōu)質(zhì)項目，是其應對母公司萬科集團（2025年凈虧損885.56億元）困境、謀求獨立健康發(fā)展的重要一步。同時，徐州千禧城等項目也因類似問題處于續(xù)約評估階段，表明這一調(diào)整仍在持續(xù)。

總結(jié)而言，萬科物業(yè)從徐州六盤的撤離，是一面多棱鏡，既折射出單個項目在成本與收費失衡下的經(jīng)營絕境，也映照出頭部物企在關(guān)聯(lián)風險出清和戰(zhàn)略聚焦中的果斷抉擇，更揭示了整個物業(yè)管理行業(yè)在房地產(chǎn)下行周期中，從規(guī)模紅利走向能力紅利轉(zhuǎn)型期的普遍陣痛。 它迫使所有參與者——物業(yè)公司、業(yè)主、監(jiān)管方——共同思考一個根本性問題：在一個告別暴利、回歸理性的時代，如何構(gòu)建一個權(quán)責清晰、質(zhì)價透明、可持續(xù)的社區(qū)服務新生態(tài)。這場“撤退”，或許正是行業(yè)走向真正成熟與健康發(fā)展的必經(jīng)陣痛。