“蓉酒”完成行業(yè)首秀 成都國資酒業(yè)集團如何破局？|酌見春糖②

從“工作人員比客商多”到“史上最冷糖酒會”，關于糖酒會的熱議還在持續(xù)，但也沒人能否認這依舊是行業(yè)第一盛會，無數(shù)新銳品牌、區(qū)域品牌還是想通過糖酒會證明自己。

在這場匯聚了數(shù)千家酒企的年度盛會上，一家成立僅五個月的企業(yè)，以成都產(chǎn)區(qū)代表的身份完成了它的首次公開亮相。

這個新面孔，就是成都蓉酒酒業(yè)有限公司。

從注冊成立到整合巴中兩大名酒，從組建合資公司到產(chǎn)區(qū)協(xié)會“一把手”，再到春糖期間產(chǎn)品發(fā)布、全國招商等，短短五個月，這家由成都市國資委實控的“國字隊”，以令人目不暇接的速度完成了一場系統(tǒng)性的戰(zhàn)略布局。

當白酒行業(yè)進入存量博弈的“下半場”，當無數(shù)區(qū)域品牌在巨頭擠壓下艱難求生，這支背靠成都產(chǎn)區(qū)、手握資本與資源的酒業(yè)新軍，該如何扛起區(qū)域品牌逆襲的大旗？該如何實現(xiàn)地方酒企整合與產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展？

蓉酒的誕生并非一蹴而就，其成立以來的每一步棋，都體現(xiàn)著清晰的戰(zhàn)略意圖。

●資本集結，平臺落成。2025年11月21日，成都蓉酒酒業(yè)有限公司正式注冊成立，注冊資本5億元，由成都產(chǎn)業(yè)投資集團領銜，聯(lián)合邛崍、崇州、大邑、蒲江等區(qū)縣國資平臺共同組建。此舉標志著成都市從市級層面完成了對全市酒業(yè)資源的頂層設計與平臺搭建。

●跨域整合，強化“腰部”。2025年12月，市場傳出蓉酒計劃收購巴中市平昌縣兩家川酒“小金花”，江口醇與小角樓。此舉意圖明確：通過資本紐帶，將巴中產(chǎn)區(qū)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能與成都產(chǎn)區(qū)的市場、品牌優(yōu)勢相結合，打破行政壁壘，實現(xiàn)跨市域資源優(yōu)化配置。

●成巴協(xié)同，公司落地。2026年2月9日，蓉酒并未直接收購平昌兩瓶酒，而是以股權入股的形式，聯(lián)合巴中市國資平臺及江口醇酒業(yè)，共同成立四川小江酒業(yè)有限公司。蓉酒持股約49.08%，以“總部+基地”“品牌+產(chǎn)能”的模式，將產(chǎn)業(yè)協(xié)同落到股權與治理層面。這一模式也為蓉酒接下來的動作提供了可復制的路徑。

●產(chǎn)品發(fā)布，戰(zhàn)略亮相。2026年3月23日下午，以“同源天府珍水，共享傳世佳釀”為主題的蓉酒公司酒產(chǎn)業(yè)專場活動，蓉酒首次公開亮相，正式發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略：著力構建5個“1+N”產(chǎn)供銷體系，力爭成為中國白酒成都產(chǎn)區(qū)的國有領軍企業(yè)。同時，發(fā)布“萬世珍水”、“成都小酒”及低度米酒、果酒系列，構建高端、大眾、潮飲三大產(chǎn)品矩陣。這不僅是產(chǎn)品的亮相，更是蓉酒“產(chǎn)區(qū)品牌化”戰(zhàn)略的正式宣示，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與產(chǎn)品的雙輪驅動。

隨后，3月25日，蓉酒在大邑發(fā)布的《成都酒類行業(yè)倡議書》，則展現(xiàn)了其作為產(chǎn)區(qū)龍頭的責任與擔當，致力于凝聚行業(yè)共識，維護產(chǎn)區(qū)形象。

至此，成立短短四個多月，蓉酒便完成了從資本平臺搭建、跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合、公司治理落地到產(chǎn)區(qū)形象統(tǒng)一的完整閉環(huán)。

然而，聚光燈之外，真正的考驗才剛剛開始。 資本與資源的整合只是入場券，如何將名面上的優(yōu)勢轉化為市場上的勝勢，才是蓉酒必須直面的核心命題。

當行業(yè)進入“下半場”，這支背負著產(chǎn)區(qū)厚望的“國字隊”，面臨的是一場硬仗。

●第一重挑戰(zhàn)：市場下行。蓉酒誕生于行業(yè)下行期，未來趨勢不明朗。中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，“全國規(guī)模以上白酒企業(yè)產(chǎn)量已從2020年的740萬千升，連續(xù)下降至2025年的約354.9萬千升”，產(chǎn)量連年下滑，價格倒掛、庫存積壓成為常態(tài)。走高端直面頭部壓制，走低端陷入紅海競爭，白酒馬太效應加劇，就連四川這個大本營也充斥著全國性酒業(yè)品牌。

●第二重挑戰(zhàn)：國資背景的雙刃劍。國資入局，為蓉酒帶來了天然的信用背書、雄厚的資本實力以及政策層面的支持，使其在資源整合、產(chǎn)區(qū)協(xié)同方面具備民營企業(yè)難以比擬的先天優(yōu)勢。但國企決策鏈條長、市場反應較慢等問題，也需要蓉酒公司重視揚長避短。

●第三重挑戰(zhàn)：品牌與產(chǎn)能的整合難題。區(qū)域品牌的崛起，不僅需要資本的注入，更需要整合現(xiàn)有的中小酒企，包括理順管理、生產(chǎn)、銷售等諸多環(huán)節(jié)，特別是涉及債權債務。目前，蓉酒雖已啟動與“小角樓”等小金花的協(xié)同整合，但整合不是一紙股權協(xié)議就能完成的，如何將這些分散的品牌力量擰成一股繩，尚需時間的檢驗。

●第四重挑戰(zhàn)：渠道如何鋪開。區(qū)域品牌突圍，渠道是繞不開的關鍵，線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡、線上的平臺電商與即時零售等等，都是蓉酒公司面臨的渠道競爭。

●第五重挑戰(zhàn)：技術與品質(zhì)護航。整合不同酒企意味著品質(zhì)一致性挑戰(zhàn)。以川酒集團為例，其通過組建“川酒研究院”，匯聚院士領銜的專家團隊和國家級白酒評委，構建起全流程品質(zhì)管控體系。相比之下，蓉酒成立僅數(shù)月，如何借鑒行業(yè)先行者經(jīng)驗，將各家技術優(yōu)勢融合為穩(wěn)定可復制的釀造體系，是蓉酒必須跨越的門檻。

在白酒產(chǎn)業(yè)馬太效應加劇的背景下，多個產(chǎn)區(qū)的國資已悄然入場，形成了各具特色的國資酒業(yè)集團多元突圍圖譜，給蓉酒公司的產(chǎn)區(qū)整合提供了借鑒與示范。

●川酒集團：平臺化整合的高手。自2017年成立以來，九載光陰，他將200余家酒企、5萬口窖池、60萬噸產(chǎn)能收入麾下，構筑起中國最大的原酒生產(chǎn)與供應體系。從原酒到品牌，從定制到流通，其“一城一品”模式激活了39個沉寂的區(qū)域品牌，讓“沉睡的資產(chǎn)”重新流動。

●仁懷醬酒集團：產(chǎn)區(qū)品牌化的標桿。自2013年成立以來，以中國釀酒大師季克良為首的專家團隊為技術指導，以仁懷醬香酒地理標志保護商標為品牌，搭建了中國醬香型交易中心評估認證中心等平臺，憑借“仁懷1935”超級大單品和與中石化易捷超萬家門店的戰(zhàn)略合作，完成了從產(chǎn)區(qū)背書到消費者心智的跨越。這一模式成效顯著：2025年集團實現(xiàn)營業(yè)額20.09億元，品牌價值超千億元。面向“十五五”。集團明確發(fā)展目標：到2030年實現(xiàn)銷售收入30億元，沖刺50億元，力爭進入全國白酒企業(yè)第二梯隊。

●綿竹酒業(yè)集團：雙核生態(tài)發(fā)展模式。以“中心工廠+衛(wèi)星工廠”的生態(tài)發(fā)展模式，通過技術共享、資源協(xié)同、統(tǒng)一標準等方式，綿竹酒業(yè)集團投資建設了白酒智慧釀造中心、5萬噸級原酒儲能基地、酒類包裝中心、酒類包材產(chǎn)業(yè)園和成品智能倉儲物流中心等等，將智慧釀造、品質(zhì)檢測、包裝物流等功能融為一體，破解“小而散”困局。

在知酒君看來，以此為鏡，蓉酒的突圍與未來不是單方面的模仿，而是融合多方智慧的綜合戰(zhàn)役。

●第一，深入整合資源。巴中產(chǎn)區(qū)的優(yōu)質(zhì)原酒如同一顆顆散落的珍珠，蓉酒的使命是用國資的紐帶將它們串成項鏈。借鑒川酒集團的整合智慧，吸納綿竹酒業(yè)集團的“中心工廠+衛(wèi)星工廠”模式，讓“散”走向“聚”，讓“弱”走向“強”，讓品牌走向名牌。

●第二，打造超級大單品。以剛剛發(fā)布的“萬世珍水”系列為例，它能否成為消費者心中的價值錨點，決定著蓉酒從產(chǎn)區(qū)品牌到消費者品牌的關鍵一躍。

●第三，創(chuàng)新渠道打法。仁懷醬酒集團與中石化易捷的合作證明了一個公式：核心產(chǎn)區(qū)x超級渠道=全國化可能。蓉酒當借成都產(chǎn)區(qū)的政策東風與國資信用背書，叩開全國性連鎖渠道與電商平臺的大門。與此同時，即時零售正成為酒業(yè)渠道的新增長極。數(shù)據(jù)顯示，2025年即時零售酒類市場規(guī)模已突破500億元。知酒君認為，蓉酒當借即時零售東風，將“計劃性囤貨”轉化為“即時性滿足”，切入日常消費場景，觸達年輕客群。

欲戴皇冠，必承其重。蓉酒生于寒冬，長于春天。從產(chǎn)能整合、品牌培育，到單品打造，再到渠道搭建，每一關都是硬仗。但成都產(chǎn)區(qū)的市場紅利、國資的信用背書、雄厚的資本底牌，以及先行者的優(yōu)秀案例，又讓每一關皆見曙光。

下半場的哨聲已經(jīng)吹響。蓉酒能否在其中刻下屬于自己的獨特坐標？時間會給出答案。而我們，拭目以待！