陳戈執掌聯合利華中國區一年半，成績78分，另外22分扣在哪兒？

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

2024年8月15日，陳戈從菲仕蘭跳到聯合利華，接棒老將瞿巍出任聯合利華中國區總裁，執掌這家百年消費品巨頭的中國業務。

值得一提的是，陳戈當時來聯合利華的時候，聯合利華全球CEO海因·司馬翰（Hein Schumacher），是她執掌菲仕蘭中國區、直接匯報的老領導（時任菲仕蘭全球CEO）；然而，2025年3月1日，陳戈的老領導司馬翰卸任聯合利華全球CEO了，失去“后臺”的陳戈，必須要依靠扎扎實實的業績數據，向聯合利華現任全球CEO費爾南多·費爾南德斯（Fernando Fernandez）?證明她自己的能力，證明她當初來聯合利華不是靠關系。

截至目前，陳戈執掌聯合利華中國區已經一年半有余了，聯合利華中國實現“止跌”，美妝健康與供應鏈改革成效顯著，綜合表現可以給陳戈打78 分，屬“良好”區間。但距離“優秀”仍有差距，被扣的22分，既源于食品業務與傳統品類的持續承壓，也指向組織、渠道、本土化的深層短板，更折射出全球戰略與中國市場節奏的適配難題。

陳戈

三大成績

陳戈上任時，聯合利華中國正處業績低谷：2024年全年營收中個位數下滑，傳統品類份額被本土品牌擠壓，組織臃腫、決策遲緩，增長動能嚴重不足。一年半內，陳戈以“聚焦、高端、提效”為核心，完成三大關鍵突破，拿下核心分數。

1，業績止跌，重回增長軌道

2025年三季度起，聯合利華中國市場基礎銷售正式轉正，四季度實現中個位數增長，成為亞太區增長引擎，獲全球CEO公開肯定。結構上，美妝與健康、個人護理成為增長雙引擎：凡士林連續三年兩位數增長，力士高端線、多芬高端化帶動個護業務復蘇；健康業務（Liquid I.V. 等）實現兩位數增長，成為新增長點。供應鏈改革成效顯著，FTC零觸點物流全面落地，物流成本降低、交付周期縮短、客戶投訴量減半，合肥美妝工廠、廣州出口倉投產，中國成為聯合利華全球供應鏈樞紐。

2，戰略聚焦，資源向高毛利板塊傾斜

陳戈堅定對齊全球“聚焦30個核心品牌、24個核心市場”戰略，大刀闊斧做減法：剝離植卓肉匠等非核心資產，暫停低毛利傳統品類的低效投入，將資源集中到美妝、健康、高端復合調味三大高增長賽道。產品端加速高端化與本土化，引入NEXXUS高端美護發品牌，凡士林GLUTAGLOW?煥亮系列首發百日破5000萬，75%新品實現一年內從概念到上市，全球技術中國轉化效率大幅提升。

3，組織提效，決策與執行速度加快

陳戈推動架構精簡，管理層級壓縮，BU權責上收，打破部門壁壘，強化跨品類協同。同時推進數字化轉型，AI研發、社媒營銷、FTC直連電商全面落地，中國區決策速度與市場響應能力顯著提升，從“全球指令執行者”向“區域戰略共創者”轉變。

四大短板
1，食品業務戰略搖擺+整合陣痛，增長承壓（扣6分）
最新消息顯示，聯合利華正式剝離全球食品業務（不含印度），與美國調味巨頭味好美完成合并，為什么要剝離，為何要抱團，這都是因為聯合利華食品業務已經到了不得不想辦法尋出路的地步了。

食品業務是聯合利華中國的傳統基本盤，卻成為最大拖油瓶。2025年，全球食品業務基礎銷售僅增長2.5%，增長非常依賴提價。中國市場更甚，家樂復合調味增速放緩，飲食策劃B端業務增長乏力。

更深層問題是戰略搖擺：陳戈上任后，一方面推進食品業務高端化，另一方面配合全球戰略，啟動食品業務剝離與味好美合并，短期陷入“既要保增長、又要做整合”的兩難。合并初期協同效應尚未釋放，反而因業務調整導致渠道動蕩，一定程度上會影響市場開拓。

2，全渠道滲透不足，新銳渠道應對遲緩（扣4分）
盡管推進數字化轉型，但聯合利華中國在渠道端仍有明顯短板。C端方面，電商渠道占比提升，但直播電商、私域流量等新興渠道布局滯后，對抖音、快手等平臺的流量玩法不熟悉，錯失年輕消費者；下沉市場覆蓋不足，低線城市小型門店觸達效率低，被本土品牌的深度分銷體系碾壓。
B端方面，雖有飲食策劃服務70萬家餐飲客戶，但與味好美合并前，連鎖餐飲供應鏈覆蓋有限，且數字化工具應用不足，客戶粘性與議價權不及海天、頤海等本土巨頭。渠道端的短板，直接導致高端化戰略難以落地，新品觸達效率低下。
3，大公司慣性仍在，組織與文化敏捷度不足（扣4分）
組織精簡雖有成效，但聯合利華百年形成的 大公司病未根治：部門協同仍有壁壘，決策流程雖縮短，但相比本土快消品牌仍顯冗長；員工文化偏保守，創新試錯的容錯率低，對市場變化的響應速度不及本土新銳。同時，全球戰略與中國市場節奏存在沖突：全球聚焦高端化與美妝健康，但中國市場下沉需求、性價比需求仍旺盛，部分決策過于貼合全球方向，忽視中國本土市場的復雜性，導致戰略落地“水土不服”。
4，份額提升有限，品牌力增長緩慢（扣3分）
一年半改革，聯合利華中國實現“止血”，但 市場份額實質性提升有限。美妝健康業務增長，更多依賴高端化與新品拉動，而非份額擴張。尤其是面對國潮、國貨消費趨勢的興起，聯合利華的應對還是略顯不足。
品牌力方面，凡士林、力士等高端品牌聲量提升，但大眾認知仍停留在“傳統外資品牌”，與本土新銳品牌的年輕化、本土化形象相比，缺乏差異化競爭力，年輕消費者粘性不足。
食悟綜合評判：合格的改革操盤手，仍需突破三大瓶頸
陳戈執掌聯合利華中國一年半， 完成了從“下滑”到“持平”以及“增長”的關鍵轉折，穩住了大盤，明確了戰略方向，在美妝健康與供應鏈改革上取得實效，是一位合格的“改革操盤手”。但被扣的22分，暴露了她在業務平衡、渠道深耕、組織敏捷度上的不足，也反映出聯合利華中國轉型的深層挑戰。
未來，陳戈要想成為優秀甚至卓越的職業經理人，需攻克三大核心：一是 加速食品業務與味好美的整合，釋放“家樂+味好美”的協同效應，重塑中國調味品市場競爭力；二是 平衡高端化與下沉市場，加大傳統品類的本土化創新與渠道投入，守住基本盤；三是 徹底打破組織慣性，提升數字化與敏捷度，讓中國區成為全球戰略的核心增長極，而非被動執行者。
聯合利華中國的轉型，是百年外資巨頭適應中國新消費市場的縮影。陳戈要想在老領導隱退、新領導上任的關鍵節骨眼上證明自己的能力，就必須在“全球視野”與“本土深耕”之間找到更精準的平衡，用更快的速度、更靈活的策略，應對本土品牌的強勢挑戰。