對話安姆科佘昕：真正的藍海，藏在14億人的日常里

作者：Giselle Yin

來源：Foodaily玲聽（ID：foodaily_lingting）

脫離消費者去創造“好東西”當藍海產品賣，是無源之水。而找出消費者需求，想辦法滿足，才是在紅海競爭的真實力。

“在快速更迭的市場里，所謂的藍海往往也很短暫，不如踏踏實實做好質價比，做好大眾產品，這才是消費者真正需要的。”

當很多企業執著于尋找“藍海”時，安姆科集團大中華區及北亞區總裁佘昕卻給出了一個相反的判斷：服務好14億人的日常，是一片曠日持久的紅海，更是一片巨大的、可持續增長的“藍海”，而與市場共舞，隨消費潛行，在紅海中“建島”，會讓企業跑得更穩，更遠。

也正因如此，2025年，作為全球領先的消費品和醫療健康包裝企業，安姆科做了一個歷史性的決定：以約84億美元收購貝里國際——一家全球領先的剛性包裝解決方案提供商。其2026財年半年報顯示，合并后的公司年度營收有望突破240億美元。

這并不是單純的規模擴容，更重要的是形成了“剛柔并濟”的協同效應，讓安姆科能更敏捷、全面地在大眾日常消費品及醫療健康包裝這片紅海里不斷創造價值。

本期《玲聽》將和佘昕一起聊聊：為什么要堅定選擇隨消費潛行，與市場共舞？又如何在紅海中“建島”，找到增長之路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球獎理事長：王曉玲

A：安姆科柔性包裝大中華區及北亞區總裁：佘昕

1

真消費才有紅海，

紅海才是最大的“藍海”

王曉玲：我過去知道，亨氏番茄醬和周黑鴨氣調包裝背后的供應商都是安姆科。但最近我聽到一件很震驚的事，原來鳴鳴很忙店里面有20%的產品包裝也是安姆科提供的。

佘昕：是的。鳴鳴很忙這幾年發展非常快。它賣的是非常有性價比的零食，但如果走進店里，你會覺得這是一家很高級的店。

我認為它最大的成功，是為三四五線城市的小鎮青年創造了很高的情緒價值——50塊錢可以買一大包漂漂亮亮的零食，而且是在很好的購物環境里。

要適應這種場景，產品的包裝質量不能差。我們也和鳴鳴很忙的主要供應商充分溝通：第一，質量一定要保證，包括包裝圖案要好看；第二，要做到極致性價比，讓消費者50塊錢能買一大籃回去。有了目標，總能找到解決方案。

圖片來源：鳴鳴很忙

脫離消費者去創造‘好東西’當藍海賣，是無源之水。而找出消費者需求，想辦法滿足，才是在紅海競爭的真實力。

首先要有消費者愿意給你創造價值的機會，你才可能創造價值。

王曉玲：您曾提到過安姆科的戰略——向下扎根，贏在紅海，是否意味著不會花太多的精力去找所謂的藍海？這讓我覺得挺顛覆的，您為什么會這么說？

佘昕：首先我們要非常明確自己在消費品包裝市場的定位。

2025年是安姆科166年歷史上的一個重要里程碑。我們并購了全球最大的剛性包裝企業貝里國際，銷售額達到240億美元，在全球擁有約400個工廠、超7萬名員工，能夠覆蓋全球所有的主要的市場，讓安姆科成為同時覆蓋柔性包裝和剛性包裝的全球領導者。

既然市場份額最大，我們就必須面對紅海。我們的客戶服務的是廣大消費者，為他們提供衣食住行相關產品，所以我們的出發點不是去找一個高利潤的細分包裝領域，而是讓更多消費者享受到高質量、低成本的包裝，協助客戶滿足消費者需求。

圖片來源：安姆科

這也和市場趨勢有關——產品迭代非常快，很多爆款產品的生命周期只有一兩年甚至幾個月，更何況它的包裝。

在快速更迭的市場里，所謂的藍海往往也很短暫，不如踏踏實實做好質價比，做好大眾產品，這才是消費者真正需要的。

王曉玲：其實早在2023年，大家都認為消費升級要來了，您卻判斷要走向質價比。當時決策的關鍵判斷是什么？

佘昕：疫情三年其實讓很多消費者收入下降，也讓大家產生了“居安思危”的心理，很難出現大規模的消費升級。

這個判斷也基于公司的定位——我們服務的是廣大普通消費者，而不是少數高收入人群。

疫情后我觀察到一個明顯變化：很多一二線城市的人開始回到三四五線城市生活，旅游也更多流向這些城市。比如當時淄博燒烤很火，很多人坐高鐵過去花二三十塊錢吃烤串，這其實反映了消費能力在“往下走”。

但我也不認為這是消費降級，更準確地說，是在下沉市場消費升級。比如鳴鳴很忙的創始人認為，過去三年鳴鳴很忙能快速發展，就是抓住了中國市場下沉的紅利和在下沉市場消費升級的機會。

所以現在的三四五線市場消費其實比以前更好了，只是我們在一二線市場不見得看得到而已。

圖片來源：鳴鳴很忙

王曉玲：這也是您的戰略能帶來成效的原因。

佘昕：從結果看還不錯。從大勢上講，做生意往往是要隨著市場一起舞動。

過去幾年在激烈競爭下，我們的市場份額持續提升，業績也保持了每年兩位數的增長。

2

要在紅海里“建島”，

技術創新就是護城河

王曉玲：您說要在紅海里游泳，但我覺得安姆科的很多創新其實藏在大家看不到的細節里，特別是一些科技上的創新。安姆科在這方面是怎么做的？

佘昕：這其實還是來自消費者需求。

當我們發現很多需求還沒有被滿足時，就會加大研發投入。所以在2022年7月，在疫情最困難的時候，我們建設了亞太區研發中心。

舉個例子，中國是全球吃肉最多的國家，消費量相當于美國和歐洲的總和，但過去95%以上的肉類在購買時是沒有包裝的。

但疫情期間出現了新的消費方式，加速了包裝菜送到家里的消費，而肉類一旦接觸空氣，新鮮度就會快速嚴重下滑，這對包裝提出了新的需求。

當時中國缺乏相關技術，所以我們引入了北美和歐洲的先進技術，同時在中國用本地原材料配合更好的生產線來生產，滿足市場需求。在肉類氣調包裝方面，安姆科做了大量研究，可以選擇最合適的氣體在0～4℃條件下實現更好的保鮮，這是我們的一個非常大的強項。

圖片來源：安姆科

中國市場非常大，肉類包裝也是一個典型的紅海。但在紅海市場里，我們可以通過技術創新來“建島”。如果技術領先于同行，我給消費者帶來的體驗也會不同。

紅海中建島，這個也是我們在中國的一個戰略。

王曉玲：氣調包裝也讓肉類產品的運輸半徑更遠了，比如現在哪怕是在五六線城市，我依然可以吃到周黑鴨。

佘昕：包裝的首要特性是保護產品品質，并盡可能保留產品的營養屬性和風味。

做到這一點，其實還能帶來一個很重要的價值——讓產品走得更遠。

比如周黑鴨當年是武漢漢正街上一家很有名的鋪子，產品非常好吃，排很長的隊，但由于包裝保鮮技術有限等因素限制了它的銷售半徑。

我們協同客戶開發了氣調包裝，實際上這是周黑鴨的創始人周富裕先生主動提出的創新開發需求。他跟我們的團隊一起飛到美國去，我們根據他的指導開發，讓產品能有七天的保質期，馬上他的產品就可以順著高鐵鋪開了。

圖片來源：周黑鴨

王曉玲：我之前在了解“易撕”功能時發現，安姆科也提供了很多解決方案。現實中很多包裝在“易撕”體驗上還是有很大的改進空間。

佘昕：易撕是一個體驗型性能，是決定產品是否會被復購的重要因素。消費者第一次買可能不會注意，但如果買回去撕不開，體驗不好，下次基本就不會再買了。

所以在這方面我們做了很多工作，既要保證密封良好，又要保證打開時的力度合適。

這也說明，質量控制不僅是材料本身，還包括生產工藝，以及如何把消費者實際使用時的體驗量化，只有量化之后，質量才能真正被保證。

圖片來源：安姆科

3

創業公司一樣敏捷的關鍵：

把組織做小

王曉玲：前面您提到蛋白市場包裝的布局，您還把蛋白質事業部獨立出來了，為什么會這么做？

佘昕：蛋白質事業部主要是聚焦在肉類和乳制品包裝上，原屬于大食包事業部。

從管理的角度講，如果你看好一棵樹，要把這棵樹培養大，就要把它從森林里移出來培養，否則它是得不到足夠的陽光的。

所以我們把它單獨成立為一個事業部，它還很小，但增長非常快，每年都有幾十甚至三位數的增長。

原因是我們非常看好蛋白質包裝市場，這是一個曠日持久的大的巨大紅海市場，如果我們采取更先進的包裝，就有機會在紅海中“建島”，而且這個島可以發展得很大很快。

圖片來源：安姆科

王曉玲：您愿意為新業務提供獨立空間，包括我過去對您的了解，讓我一直覺得安姆科既是一家擁有全球資源的國際公司，又有點像創業公司，您怎么看？

佘昕：我在管理企業上有兩個心得。

第一，公司如果不是抱著創業心態，不斷發現市場機會、打造競爭力，保持著“活下來”的心態，其實大公司很容易出問題。

第二，要對抗“熵增”，不斷把組織“做小”。不是把公司規模做小，而是把組織機構拆小。公司越大、人員越多，復雜度就越高，只有更精簡，效率才會更高。

所以安姆科雖然規模很大，但在中國負責獨立盈虧的部門反而越來越小。

做企業就是不斷做減法、簡化流程、把組織做小，這確保我們有足夠的敏捷性，才能在中國這樣競爭激烈的市場里保持競爭力，先活下來，再談發展。

王曉玲：您的組織有多小？它決策過程怎樣閉環？

佘昕：企業要有足夠的市場敏銳度，所以要把決策權集中在很少的人手里，把組織做小，只有一兩個在前線聽得見炮火的人做決策，就會比較快。

當然作為一家大公司，也是美國上市的公司，我們要為股東負責。我的辦法就是少審批，多審計，每個人按照公司的規則去做，就不會有什么問題。

我們還有一個“2-48小時機制”。我們接到任何客戶的咨詢、投訴，2小時之內必須回復，48小時之內要提供初步的解決方案，這是我們對安姆科全球7萬名員工的要求。

在這個不確定的時代，組織的確定性就是最大的確定性。

圖片來源：安姆科

4

剛柔并濟，

用生態協同重塑包裝產業價值

王曉玲：如果用一個詞來形容安姆科的2025，我可能會認為是剛柔并濟。您認為2025對安姆科意味著什么？傳遞著安姆科未來怎樣的定位？

佘昕：你能選這個詞我非常開心。安姆科收購貝里集團后，產品覆蓋面更廣了，可以用剛性和柔性包裝共同來服務好我們的客戶。

但更深層次的意思是，我們要“柔中帶剛”和“剛中帶柔”。

過去兩家公司作為全球性的跨國公司，我們的管理體系都很嚴謹、研發能力也很強，但在市場上的柔性其實是不夠的。如何在系統層面結合，形成更強的競爭力，這是兩家公司走到一起的一個關鍵。

圖片來源：安姆科

第一，我們希望通過結合以覆蓋更廣泛的客戶，相互支持，增加服務的柔性，“剛中帶柔”。

第二，我們也希望能夠帶來更好的協同效應，通過價值鏈上下游協同的優勢為客戶帶來更好的成本優勢以及更多創新這個叫“柔中帶剛”。

通過這樣的“剛柔并濟”，增加兩家公司合在一起以后的競爭力。

第三點，原來兩家公司分別是全球最大的柔性包裝公司和剛性包裝公司，合并之后就成為全球最大的消費品及醫療健康包裝公司。我們會用到大量的包裝原材料。

其中也包含塑料及高分子材料，其在產品保護、可塑性以及食品和醫藥安全方面都有很好的性能，被譽為功能最全、效率最高、碳排放最低的包裝材料，但也面臨可持續的問題。

兩家公司走到一起后承擔著更大的責任，我們希望能夠站在更高的位置上，推動行業解決塑料包裝的可持續發展問題。

所以我說，這次合并是安姆科過去166年歷史一個最大的里程碑。

圖片來源：安姆科

王曉玲：Foodaily這些年一直在提一個鏈路：全球資源、中國“智”造、全球市場。這個邏輯在安姆科是不是也在運轉？

佘昕：是的。安姆科和很多全球化跨國公司一樣，其實過去十年也經歷了變化。

最早，在安姆科內部，中國作為全球制造業的鏈條之一，以生產為主。

后來，貿易環境變化，逐漸變成China for China——更多是在中國市場內部做好本地業務。這個階段也反過來推動了研發能力的大量增強，因為你要在中國做產品，就必須建立自己的研發和智能體系。

現在，中國又開始走向新的階段——China for China and Global，就是在中國，為中國，同時也為全球。

過去這些年中國已經建立了強大的上下游供應鏈，所有的產品都可以在中國買到原料。同時生態圈也建得非常好，無論是跨國公司，還是中國本土領先的消費品企業，大家都是抱團出海，進入不同市場，靠得就是極致的性價比和完整產業鏈的協同能力。

圖片來源：安姆科

王曉玲：剛才您提到“生態”，我們在討論2026年的確定性時，也提到一個關鍵詞是“生態協同力”。安姆科建立的是怎樣的生態？

佘昕：主要是上下游的生態，和原料端的上游企業做材料開發，和下游品牌方研究消費者需求，尤其是情緒價值和環保價值。

同時，在包裝行業這個平面上，我們也在打造更多生態鏈伙伴，讓不同的包裝企業協同起來，共同服務好消費者。

還有媒體如何讓消費者、客戶和合作伙伴共享資訊和思想，共同進步，這也非常重要。

我始終認為人類社會創造價值圍繞三種方法：貿易，制造產品和產業鏈融合。

產業鏈和產業鏈之間是有很多縫隙的。只有產業鏈聯合起來，把這些縫隙填滿，才能夠全面地滿足消費者的需求，所以產業鏈的融合拼縫也是創造價值的一個重要方式。這是一個價值重塑的時代。

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