巨頭布局鮮食自有品牌，3800億市場滲透率超40%

1 月，一家名叫 “ 有.推薦 ”（ 下稱有點推薦 ）的新鮮零食門店落地武漢武商夢時代購物中心負一層 B 區。貨架上擺著一盒一盒的新鮮零食，看起來既像山姆、盒馬、胖東來的鮮食區，又像好利來，像薛記炒貨、一栗。

更有意思的是，有消息稱這家門店背后是零食量販巨頭、上市公司鳴鳴很忙（ 零食很忙與趙一鳴的母公司 ）。

不過目前市面上仍未有明確的，證明鳴鳴很忙和有點推薦具有確切關系的信息，且接近鳴鳴很忙的知情人士也曾向媒體表示，該業態與鳴鳴很忙上市公司主體無關。

但據《 零售圈 》報道，零食很忙核心供應商透露，該品牌確實是零食很忙體系內的全新布局，屬于低調試水新鮮零食賽道的重要舉措。

知危在天眼查發現，鳴鳴很忙曾在 2025 年 9 月 10 日注冊了 “ 有點推薦 ” 這一商標。此外，該門店的經營主體武漢有點推薦品牌管理有限公司，目前還沒有跟鳴鳴很忙直接的股權關聯。除了武漢公司，還有一家長沙有點推薦品牌管理有限公司，和武漢公司一樣都是在 2025 年 12 月注冊，且長沙公司動態中有數個名為“ 有.推薦 ” 的商標注冊信息，每個商標信息下的分類大多是酒、食品、啤酒飲料、飼料種籽等，看起來也像是一家用來經營食品類的企業。

先不說有點推薦是否真的是鳴鳴很忙的 “ 小號 ”，就光是有點推薦所在的新鮮零食賽道，近幾年都是熱鬧非凡。

我們來看現在的鮮食賽道，玩家分層已經很清晰了。一邊是山姆、盒馬、胖東來、永輝、沃爾瑪這類商超系玩家，他們依托自身的渠道資源和供應鏈優勢，打造自有品牌鮮食，分層覆蓋了高端、日常、區域、大眾等不同消費場景。

另一邊則是好利來、薛記炒貨、一栗這些獨立系玩家，他們走的是垂直品類深耕的路線，不依賴大商超流量，而是聚焦單一品類做強，做爆款單品，再搭配品牌化運營出圈。

和預包裝食品的行業方向不同的是，預包裝食品主要市場份額依然被傳統大牌如康師傅、統一、百事牢牢占據，即便有新消費品牌入局，也很難撼動老牌巨頭的地位。鮮食賽道恰恰相反，這個行業里沒有傳統食品大廠說了算，反而由商超自有品牌和獨立鮮食品牌主導，這是兩條截然不同的市場邏輯。

先看最核心的銷售邏輯與生產標準，兩者從一開始就不一樣。鮮食賽道以短保為核心，市面上主流的鮮食產品保質期大多在 7-15 天，像便利店盒飯、冷藏即食面點這類鮮食，保質期甚至只有 24—36 小時，執行的是中央廚房與餐飲服務的衛生規范，而預包裝食品做的是長保，方便面、零食等商品，保質期通常在 6 個月到 1 年以上，它們用的是預包裝食品生產許可、標簽標識等一整套工業化食品標準。

可以說，鮮食既要做到預包裝食品的標準化，又要保證新鮮與口感。即便是擁有成熟供應鏈能力的企業，也必須面對鮮食行業中的自然損耗，和相對較低的庫存周轉率。

不過，足夠有零售運營經驗的企業，都會有辦法解決這類問題。其實對于鮮食領域來說，更難的恰恰是那些無法定義的、更為抽象的東西，比如口味。

和預包裝食品比起來，鮮食的消費人群和產品創新的邏輯完全不同。新鮮零食店的核心客群以年輕人為主，像有點推薦一樣，門店位置大多都聚集在核心商圈。SKU 也相對較少，主要類目大多追求新奇口感與顏值。

這就會帶來另一種買賣關系：鮮食的產品創新是用戶反饋反向推動的，消費者的喜好和評價會快速影響研發與上新。

這種邏輯，也會讓新鮮零食行業面對多一層壓力。

所以我們在門店里看到的鮮食，只是 “ 更新鮮 ” 的直觀感受，背后對應的是更高的人力成本、時間成本、供應鏈管控成本。

那么，為什么獨立品牌不斷涌現，商超巨頭也要紛紛入局，就連鳴鳴很忙也疑似用 “ 小號 ” 切入這條賽道？

一方面，短保鮮食是不可否認的市場趨勢。中國商業聯合會專家委員會委員、北京商業經濟學會常務副會長賴陽對知危解釋，在云消費時代，網絡購物以極低的信息成本實現了交易環節的零距離與零渠道，實體商超類業態必然加速向食品超市與生鮮化轉型。專門經營短保質期包裝食品的細分業態，正是順應這一趨勢的很好切入點。而且，現代消費品質化趨勢正在改變，消費者更多看重極度新鮮、剔除或減少防腐劑與人工添加劑，短保食品在這方面有明顯優于長保質期食品的競爭力。

另外，做鮮食、做自有品牌，本質是零售企業在驗證自身的供應鏈能力，而不只是單純為了打造一個獨立的頭部品牌。

中國國家品牌網數據顯示，2025 年全國商超企業自有品牌銷售額突破 3800 億元，同比增長 17%，占整體零售規模的 9.2%，頭部企業如永輝、紅旗連鎖的自有品牌滲透率已超 40%。頭部企業自有品牌滲透率持續走高，這正是供應鏈能力升級的直接體現。

對于頭部商超，包括鳴鳴很忙這類巨頭來說，當供應鏈成熟并穩定服務于主業態之后，需要用新的業態、新的品牌來反向驗證供應鏈的效率、品控與規模化水平。

一個品類不能只有孤品，需要多個品牌、多家生產商、不同規格產品的共同參與，才能把品類做大做透。畢竟，市場上也不可能只有一款干脆面，一款薯片。

就像胖東來助力永輝，本質也是對供應鏈的重建。胖東來不僅為永輝提供成本價商品、優化門店商品結構，還幫助永輝砍掉大量中間商、建立直采體系、升級中央廚房與品控標準，把生鮮損耗率從 8% 降至 3.5%，大幅提升運營效率。

永輝在這場轉型中，逐漸褪去以往的 “ 工具人 ” 角色，擺脫了傳統大牌的話語權壓制，更掌握了鮮食賽道的核心命脈。所以，鮮食只是一個切口，巨頭去做這件事，不一定也不完全是為了找到多少銷售額上面的增量，而更多是完成身份的轉換。

上一階段的零售商超，更多只是扮演渠道商的角色，雖然也會參與少量生產，但整體話語權很弱，康師傅、娃哈哈這類傳統食品大廠占據主導，商超只需要提供貨架即可。但如今的消費市場，只做渠道、只提供貨架已經沒有出路，商超必須向上游轉型，成為生產商、產品定義者，而自有品牌就是這場轉型的標志。

假如鳴鳴很忙真的需要這個 “ 小號 ”，那背后也是類似的邏輯。做零售不能只做貨架，要掌握生產。

鮮食賽道的熱鬧，背后還有一個原因，就是消費者正在回歸線下親自篩選的消費本能，而鮮食恰好是承接這一需求的最佳載體。

零售行業經歷了傳統商超線下挑選、電商線上篩選的階段，如今消費者再次回到線下，但需求已經和最初完全不同。長保的預包裝食品高度標準化，線上購買和線下購買沒有本質區別，消費者沒必要到店挑選，也沒有可挑選的空間。但短保鮮食完全不同，蛋糕的大小、重量、新鮮度，水果的色澤、果型，堅果的飽滿度，這些都需要親手比對、親眼查看，這種線下篩選的體驗感，是線上無法替代的。

卷進鮮食賽道的玩家們清楚，消費者依然需要逛街，需要直觀感知商品的真實狀態。“實體門店之所以能夠抵御網絡替代，關鍵在于新奇好玩的體驗，在隨意閑逛中發現需求。美國市場 Trader Joe’s 在年輕客群中取得的巨大成功，正是采用了通過針對年輕人群生活方式獨特選品策略，和品質的口碑，極大激發消費者的購買欲望。” 賴陽認為。

新鮮零食看起來不是一門高毛利、高周轉的性感生意，但當需求增多、玩家變多，情況也許會發生根本的逆轉。