由盈轉(zhuǎn)虧234億后，美團悄悄做了兩件大事

外賣大戰(zhàn)進入結(jié)算畫面后，成功捍衛(wèi)市場份額的美團又有哪些新動作？

外賣大戰(zhàn)進入結(jié)算畫面

據(jù)媒體報道，3月26日晚間，美團正式公布了自己的2025年全年業(yè)績報告。盡管在過去的時間里，美團取得了營收3649億元，同比增長8%的好成績。但作為外賣大戰(zhàn)的“參戰(zhàn)方”，受競爭、市場變化等因素的影響，它的結(jié)算評價還是變成了“由盈轉(zhuǎn)虧”。

即：全年凈虧損234億元，經(jīng)營虧損170億元。公司核心業(yè)務(wù)“本地商業(yè)板塊”虧損69億元。

具體而言，本地商業(yè)板塊在2025年共為美團帶來了2608億元的收入。但為了在外賣大戰(zhàn)中不落人下風(fēng)，美團不僅在補貼賽道里選擇了“高力度+長續(xù)航”的打法，還聯(lián)合商家伙伴借助拼好飯、品牌衛(wèi)星店豐富了自身的服務(wù)模型。

對消費者和商家來說，前者在2025年迎來了“1元奶茶” “5元蓋飯”的消費狂潮，在不傷害錢包的前提下極大滿足了味蕾；后者則乘上了新一代流量風(fēng)口，最大化了薄利多銷這一經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)的影響力。

看到這，你是不是以為我要說“消費者和商家都很開心，唯獨苦了美團？”

我只能說，對，也不對。

雖然財報數(shù)據(jù)上的虧損是客觀事實，但在市場方面，2025年美團在外賣領(lǐng)域仍保持著超60%的市場份額。可見補貼戰(zhàn)術(shù)成功夯實了用戶粘性，有效防止了“忠實粉絲”這一企業(yè)核心資產(chǎn)的流失。

除此以外，美團還借助品牌官旗閃電倉、自營前置倉等概念，進一步放大了自身在即時零售賽道的影響力。讓美團外賣的服務(wù)矩陣從傳統(tǒng)認知的“送餐” “送奶茶”，擴張到了“送數(shù)碼3C” “送日常用品” “送藥”等多個領(lǐng)域，實現(xiàn)了平臺的年交易用戶數(shù)、用戶消費頻次雙新高。

美團悄悄做了兩件大事

在2025年，當(dāng)國內(nèi)消費者的注意力全部被“外賣大戰(zhàn)”吸引時，其實美團還悄悄做了兩件大事。

第一是發(fā)力海外市場。

在入駐香港市場后，美團旗下的外賣平臺Keeta已經(jīng)完成了中東主要地區(qū)的服務(wù)覆蓋、巴西市場的初步開拓。在電話會議上，美團掌門人王興曾表示：“Keeta在沙特有望在26年底前實現(xiàn)單月的UE轉(zhuǎn)正。”

就盈利能力而言，Keeta在香港耗時29個月實現(xiàn)了單月UE轉(zhuǎn)正。針對中東市場的外賣生態(tài)，王興則樂觀預(yù)計Keeta在沙特的UE轉(zhuǎn)正速度會快過香港。至于巴西，作為拉丁文化的橋頭堡，其商務(wù)合作副總裁曼薩諾曾表示公司僅在里約市場，就足足投入了超4億比索。

如今他們的餐廳注冊量、外賣員登記量已經(jīng)分別超過了17000家、27000人，隨著相關(guān)服務(wù)在巴西各個大都市區(qū)的多點開花，美團也有望借助國內(nèi)、中東等市場的運營經(jīng)驗，讓Keeta迅速融入巴西居民的消費日常中。

說完了Keeta和美團的出海計劃，我們是時候聊聊美團做的第二件大事——AI了。

作為一家科技企業(yè)，美團自2023年以來就向AI賽道傾注了大量資金、人才。“除有云計算業(yè)務(wù)的企業(yè)外，美團在 AI 上的投入規(guī)模，大概率是國內(nèi)企業(yè)里最大的，且已經(jīng)堅持布局三年多了。”回望美團過去的AI布局，王興如此說道。

在他看來，AI和美團的有機結(jié)合方向是“超級入口”。足夠智能的模型不僅能精準理解用戶需求，還能進一步釋放本地商家的盈利潛力。截至目前，美團已經(jīng)面向所有用戶推出了AI助手“問小團”，并將美團本地生活的全品類納入了它的服務(wù)范圍。

隨著模型能力的不斷優(yōu)化，問小團也將成為美團進攻本地生活市場的拳頭工具。正如王興所言：“我們希望用新一代AI技術(shù)，讓美團App成為用戶解決本地生活需求的首選平臺。”

王興為什么要“去除登味”

寫到這里，我們還想和大家分享一個有趣的小細節(jié)。

3月13日，在美團的2026年管理層溝通會上，王興曾經(jīng)向身邊的高管們說了這樣一段話：“我們都應(yīng)該努力減少登味，從我開始。”

“比如大家習(xí)慣叫我‘興哥’，我覺得這是‘登味’明顯的叫法。”

“我有一個很具體的倡議，我希望大家在公司內(nèi)部稱呼都直呼其名，不要再叫XX哥，從我開始，大家從這一刻開始不要再叫我興哥了，就叫我王興就好。”

關(guān)于X哥、X同學(xué)這類稱呼，其實是互聯(lián)網(wǎng)公司的共性問題，甚至是時下各公司企業(yè)文化的一部分，咱們這里就不做過多的解釋了。而這段話的關(guān)鍵在于，王興通過一個小改變向企業(yè)內(nèi)部傳達了“去除登味”這樣一個值得細細琢磨的要求。

對一個企業(yè)而言，提到“登味”大家首先想到的就是“一言堂” “不聽年輕人意見”等詞匯；那么“去除登味”，與之綁定的也勢必是“加大年輕人/新生代在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)”。

聯(lián)系到上文美團發(fā)力海外市場、押寶AI的已知條件。

我們在這里也不妨大膽設(shè)想，未來的美團不僅會加大校招、實習(xí)生的規(guī)模與待遇，更會在人才選拔機制上進行更深層次的變革，以此將那些有野心、有技術(shù)的年輕人和美團牢牢綁定。

畢竟對企業(yè)而言，海外擴張與AI競賽本質(zhì)上都是“高不確定性”的戰(zhàn)略方向。前者需要團隊對當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣、監(jiān)管環(huán)境、競爭格局有敏銳的判斷；后者則要求組織具備快速試錯、持續(xù)迭代的技術(shù)文化。這兩種能力都難以通過層級傳導(dǎo)和經(jīng)驗復(fù)制獲得，必須依賴一線年輕人的現(xiàn)場感知與即時反饋。

從“興哥”到“王興”的變化，意味著剔除企業(yè)內(nèi)部的“人情文化”，轉(zhuǎn)而把精力放在共同的目標與清晰的責(zé)權(quán)上。這種對新鮮血液、野心一代的生態(tài)利好，或許正是幫助美團未來同全球外賣企業(yè)、AI實驗室同場競技的關(guān)鍵所在。

參考：

澎湃新聞：美團CEO王興呼吁“減少登味”：不要喊我“興哥”，登味太重了

DoNews：Keeta推遲巴西里約熱內(nèi)盧業(yè)務(wù)上線計劃

第一財經(jīng)：美團CEO王興：美團不會盲目追求成為“詞元工廠”

證券時報：美團凈利由盈轉(zhuǎn)虧 加大人工智能投入

封面新聞：從美團財報看 去“興哥”化與AI滯后丨商業(yè)快評

北晚在線：美團去年凈虧損234億元，外賣市場份額仍超60%