電廠 | 失控的便利店之王

記者 盧奕貝 李燁

編輯 牙韓翔

電話一個接一個打進來，這兩天吳澤林一直在回答親戚朋友和熟客問的同一件事：你那家美宜佳，賣的煙是真的假的？

吳澤林在深圳加盟了一家美宜佳，在廣東315晚會曝光美宜佳多家門店銷售問題卷煙后，這些沒有被點名的店主，也開始承擔代價。

“證碼齊全，生意也主要靠周邊熟客，大家都認識我。”他反復向客人解釋了很多遍，但還是不免擔心受到牽連。社交平臺上，已經有不少加盟商和店員發帖稱，假煙問題曝光后，自己經營的美宜佳門店營業額明顯下滑，“平時七千元的營業額，現在只剩兩千多元”“白班原本六七千元，掉到三千多元”。

根據廣東315晚會披露，調查組在廣州、佛山、東莞隨機走訪10家美宜佳門店，在全部門店中均購得問題卷煙。隨后，執法部門查出至少854包問題煙，并在全省范圍內查處300余起涉煙案件，查獲近140萬支非法卷煙。

3月15日，美宜佳發布致歉聲明，承認管理缺位，關停10家涉事門店，并啟動全國門店排查。

深圳的一家美宜佳門店 圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

但假煙，只是被集中放大的問題之一。

在此之前，美宜佳的門店已經多次因違規售賣或食品安全問題被消費者投訴或處罰。

今年2月，有消費者在云南麗江的一家美宜佳門店購買4包肉干，食用后發現有幾包已過期超數月，店主道歉稱“可能是店里面的店員太不負責任”。同期，還有顧客在惠州一美宜佳買到一瓶椰子水，開蓋即見瓶蓋和瓶口嚴重發霉，瓶內漂浮著霉菌，店員稱生產日期是新的，“但瓶蓋下面確實看不到。”

消費者投訴美宜佳食品過期或發霉 圖片來源：消費保平臺

而除了香煙之外，2023年，廈門市場監管部門曾對當地一家美宜佳門店進行檢查，在貨架上發現19袋檳榔產品并依法扣押。根據當地規定，自1996年起廈門市已全面禁止生產、銷售和食用檳榔。在2025年，湖南道縣一美宜佳門店則在未取得《食品經營許可證》的情況下售賣烤腸、玉米等熱食。

界面新聞在消費保平臺數據上看到，2022年至2025年間，便利店相關投訴共計2113件，其中美宜佳以630件位居首位。而在全國12315消費投訴信息公示平臺上，美宜佳相關公示信息超過5300條，除涉煙問題外，還涉及食品安全、售后服務等多個方面。

這個誕生于1997年的品牌，在最近幾年里急速擴張，成為了中國規模最大的便利店品牌。

2022年底?，美宜佳全國門店數量突破?3萬家?，并?首次站上中國便利店行業排行榜首位。而美宜佳公布的數據稱，到2025年7月，它門店數突破4萬家——甩開第二名易捷一萬多家門店的差距。

圖表制作：界面新聞 何苗

而從假煙到過期食品，這些問題指向的是同一個核心——當門店數量快速擴張，管理半徑在被不斷拉長，從而超出了它所能掌控的范圍。

“很多時候，公司的要求加盟商并不遵從。”一位美宜佳的招商人士對界面新聞說。

這種“失控”不僅關乎規模，更在于美宜佳的加盟模式和背后的人。

美宜佳之所以能夠坐上便利店之王的位置，靠的是數萬名想謀求生計的普通人。

“這個店的意義，不是賺多少錢，而是不用再去打工。”劉珉在湖南一座縣城加盟了一家美宜佳，“一個店如果由夫妻兩人自己守著，維持一家人的基本生活并不難，至少比在當地打工強。”劉珉對界面新聞說。

對于這些人而言，加盟一家美宜佳的門檻并不高。界面新聞了解到，一家標準美宜佳門店面積通常在40至100平方米之間，前期投入大致在30萬至35萬元，包括裝修、設備和首批物料。相比之下，7-Eleven、羅森和全家的標準店型投入通常更高，部分店型甚至要到50萬元以上。

此外，在美宜佳的加盟結構中，門店自負盈虧，總部通過供應鏈和管理費盈利；外資便利店則往往還會按照銷售額或毛利分潤。換句話說，美宜佳扮演的角色更像是“批發商”，它通過賣貨給加盟商賺取差價，加盟商給自己打工。

這種模式降低了擴張門檻，也加快了開店速度，但代價是總部對單店的控制力被明顯削弱——美宜佳面對的不是有經驗的區域大加盟商，而是一個個獨立的個體。

當門店經營直接關系到加盟商個人收益，而總部又不參與利潤分配時，執行標準往往更多依賴加盟商自身的判斷與自覺。這使得統一管理在實際運營中變得更加困難。

雖然門檻低，但美宜佳也并不是一個高利潤的加盟項目。

一方面，由于總部不參與門店利潤分成，其盈利主要來自向加盟商供貨，這在一定程度上抬高了進貨價格。不少加盟商表示，從美宜佳進貨的價格可能高出市場價約5%，甚至出現“白酒進貨價比別人零售價還高”的情況。

另一方面，外部環境也在變得更加嚴峻。

隨著零食量販店、折扣店以及即時零售平臺的興起，便利店的客流和客單價持續被分流。《2025年中國便利店發展報告》顯示，便利店單店日均來客數已從2023年的346人下降至2024年的311.4人；客單價則從2022年的26.1元下降至20.4元。

在進貨成本偏高、客流和客單價下滑的情況下，單店的盈利空間被進一步壓縮。

這種壓力，最終落到了每一家門店身上。

吳澤林向界面新聞算了一筆賬：他經營著一家約30平方米的門店，日均營業額約5000元，毛利率約23%。但固定開支每月超過1萬元，其中員工薪酬約4500元，美宜佳還需收取1000元管理費。

在不雇人的情況下尚可維持基本收入，但一旦增加人手，利潤便迅速被攤薄。以其投入的35萬元計算，回本周期大約需要2至3年。

圖表制作：界面新聞 何苗

在利潤空間被不斷壓縮的情況下，一些門店開始主動尋找增量空間。例如無證售賣熱食和檳榔，加盟商縮減人力、對店里庫存粗放管理等等。

多位接近美宜佳的人士也對界面新聞表示，包裝零食從售價與利潤上難以拉開差距，只有關東煮、包子面點等熱食的利潤率相對高一些，門店整體毛利在35%左右。

在這些可選路徑中，真正能夠同時帶來客流與現金流的，其實只有少數幾個品類。

而對大多數便利店來說，最關鍵的角色是香煙。

吳澤林的那家店煙草銷售額占總營業額的40%至50%。他告訴界面新聞，很多顧客原本就是來買煙，順手再帶走飲料、零食或者日用品。按照規定，加盟商需要自己申請煙草證，再從當地煙草局進貨。

不過，香煙實行統一價格管理，利潤空間相對有限。接近美宜佳的人士透露，一家門店若包含香煙，其整體毛利率通常只有28%左右。

于是，不少加盟商開始通過其他渠道獲取香煙，甚至流入假煙。

“譬如一條進貨價218元的香煙，店里單包售價23元，那么一條就只能賺12元。”一位便利店從業者對界面新聞分析，“但是假煙的進貨價可能比煙草公司的低40%-50%，利潤翻倍。”

當這種行為在個體上變得可行時，它就會不斷被效仿，最終變成體系的失控。

事實上，美宜佳對煙草的監管也并不嚴格。“督導一周巡查一次，不過，針對香煙只能查出那些沒有煙草證卻在銷售香煙的門店，查出后會處罰乃至吊銷加盟資格，但如果有證但售賣的是其他渠道香煙，確實查不出來。”一位美宜佳招商人士對界面新聞說道。

在這次315期間曝光的香煙案例中，也有部分門店店員在察覺到調查組集中購買多個品牌香煙后，在加盟商的微信群聊進行提醒。而界面新聞了解到，在廣東地區，美宜佳的店員也會相互提醒，督導今天來了哪家店，讓附近的門店注意。

這些細節直接反映出，美宜佳問題并不只是個別門店的違規，或者數百包問題香煙和過期辣條，而是與其加盟體系本身的運行方式有關。

事實上，美宜佳采用的是“松散型加盟”模式，總部提供供應鏈、系統和品牌，加盟商買斷庫存、自負盈虧，經營自由度更高，但總部對單店的約束也更弱。而7-Eleven等品牌更接近“緊密型加盟”，總部通過鮮食研發、督導體系和分潤機制，對門店經營進行更強控制。

這種模式是美宜佳誕生至今擴張的核心。

美宜佳總部坐落在東莞市莞太路上，距離東莞市糖酒集團僅約200米。這片街區還保留著80年代風格的廠房式建筑。美宜佳的大紅Logo與有著波浪狀白色外立面的總部建筑，在其中顯得十分突出。午休散步的員工們低聲討論著近期新聞的余波，“聽說外省影響更大，一線的人要累暈了。”

美宜佳總部大樓 圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

1990年代初，東莞糖酒公司總經理葉志堅依托糖酒集團資源，在東莞創立美佳超市。隨著沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭進入中國，本土商超競爭壓力陡增，1997年葉志堅判斷，“升級版的夫妻店”或許有市場需求。隨后，東莞市糖酒集團成立美宜佳便利店有限公司，葉志堅負責戰略定調，張國衡出任總經理。

工商信息顯示，如今美宜佳由東莞市糖酒集團控股（持股62%），美宜佳的總經理張國衡、糖酒集團的董事長葉志堅分別持股14%和8%。

曾從事便利店行業的中國臺灣人林鑫曾在東莞和深圳生活過6年，他便是在那個時候認識張國衡的。“他們去中國臺灣學習了半年，當時臺灣統一經營著名為‘統一面包便利商店’的品牌，用的就是松散型加盟模式，他就把這套東西拿回來。”林鑫對界面新聞說。

2002年前后，東莞市糖酒集團進行國企改制，當時美宜佳總經理助理兼管理部經理歐陽華金離職，創辦天福便利店。如今天福便利店是美宜佳的競爭對手之一，它采用的也是松散型模式。

對于中國市場而言，在當時零售行業整體經驗不足且加盟商能力有限的情況下，松散型加盟模式是一個最優解。

其背后的邏輯在于，在門店快速擴張與管理能力尚未成熟之間，企業需要在可控性與規模速度之間做出取舍。

林鑫告訴界面新聞，在外資便利店體系中，一個督導通常只負責7到10家門店，“已經很辛苦了”。督導不僅要看陳列、促銷執行和商品結構，還要分析銷售數據、控制損耗、關注客訴，培訓員工等等，角色更像“區域總店長”。

但在美宜佳這類松散型加盟體系中，一個督導往往要覆蓋二十多家甚至更多門店，工作重心更多集中在基礎巡查、標準檢查、催促店家訂貨和問題反饋上，難以深入到單店經營細節。

而增加一名督導，則意味著運營成本的增加，最終的結果便是監管如同走過場。“督導可能一個月來不到一兩次，”一位四川加盟商告訴界面新聞，“更多時候門店經營仍需自行判斷和調整，而且指導員一年換1-2個，換了指導員就說，‘舊的問題我不負責。’”

緊密型和松散型加盟之間最大的區別正是，緊密型總部會對加盟門店進行盤點盤損管理，因此才能實際掌握門店的具體狀況，但松散型往往不會。

在這樣的體系下，單店管理難以細化，但擴張速度卻可以被持續放大。

圖表制作：界面新聞 何苗

美宜佳對規模的渴望不難理解。

在加盟的商業模式里，只要開出更多的店，就能夠向加盟商賣更多的貨。

但規模被放大的同時，其帶來的問題也不再局限于食品安全和門店管理。且在盈利能力與產品創新方面，美宜佳也開始顯得力不從心。

“總體而言，我們感受到生意難度在加大。”張國衡在2025年底的一場行業峰會上表示，2025年美宜佳凈增門店約三四千家，業務增長約9%，效益實現兩位數增長。

這與對比過去，增速顯著放緩。據中國經營連鎖協會的數據，自2016年起，美宜佳的銷售收入同比每年都保持兩位數的增長。2021年行業平均銷售額增速為12.3%，美宜佳達22.8%。

這其中有行業環境的原因，尼爾森NIQ發布的《中國便利店行業面臨的挑戰和機遇》顯示，2025年便利店門店增速為5%，較2020年的12%明顯放緩。

即使是美宜佳，單純依賴開店帶動增長的路徑，正在變得越來越難以支撐業績提升。

美宜佳目前還有超過300個城市尚未進入，但問題也在于美宜佳仍要面臨同行的圍追堵截。在華東等地區，711、全家、羅森等外資品牌較為強勢；而在大本營華南，兄弟品牌們也希望強勢追趕。美宜佳總部大樓周邊，至少有三家美宜佳門店隔壁出現了另一便利店品牌“天福”。

圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

在美宜佳龐大的門店規模下，推進任何革新舉措都將面臨許多阻力。

“我們啟動門店形象升級至6.0版本，同步推進商品規劃提升，取得了一定成效。但隨著企業規模擴大至近4萬家門店，涉及組織調整和利益重新分配的難度也在加大。”張國衡也曾如此說道。

一個例子是自有品牌——這是所有便利店和商超都在猛攻的方向。

美宜佳也一直在嘗試如鮮食品牌“碗悅派”、零食品牌“淳風派”、礦泉水品牌“純喚”等自營板塊，但要說服4萬個個體加盟商推新，難度巨大。

劉珉告訴界面新聞，門店經常會收到各種新穎獨特的產品，“新產品有好賣的也有不好賣的，但大部分不好賣，營業面積小的門店，也擺不下足夠多的產品，造成庫存積壓。”

在急速追逐規模的競賽中，美宜佳以加盟商為核心的體系，不僅在門店管理逐漸失控，也在增長速度和商品創新方面逐漸承壓。只是如今的假煙事件，將此現狀放大。

在這場風波之中，被放大的不僅是個別門店的問題，更是一個高速擴張體系的殘酷代價，波及到其中的每一個個體。

社交平臺上，許多美宜佳加盟商抱怨總部的帖子下，經常有其他品牌的招商人員留言，“要換牌不？”

“現在我們都在替總部背鍋。”吳澤林說。他只希望這場風波快點過去，這家小店是他唯一的收入來源。

（文中吳澤林、劉珉為化名）