2026：以創變定義未來

洞見：回顧行業2025發展

2025年，工程勘察設計企業發展呈現冰火交織的特征。一方面，行業整體承壓態勢顯著。據上海天強管理咨詢有限公司發布的企業景氣指數數據，2025年三季度行業景氣指數僅為52.8，持續低于100榮枯線。調研顯示，65.3%的企業生產目標完成超過50%，但67.3%的企業合同儲備僅能支撐70%以下人員產能。工程勘察設計行業細分領域分化加劇，水利設計、工業工程設計表現亮眼，市政設計、建筑設計下滑突出；民營企業，特別是中小微企業承壓更甚。上市企業也同樣業績遇冷，三季度營業收入373.2億元，同比下降4.7%；凈利潤9.2億元，同比降幅達48.2%。行業整體呈現震蕩下行態勢，增長動力嚴重不足。

另一方面，地方債務困局下行業發展面臨制約。截至2024年末，全國政府債務余額高達92.6萬億元（含法定債務和隱性債務），其中，地方政府法定債務余額47.5萬億元，隱性債務余額10.5萬億元。這直接引發多重行業困境：項目來源收縮與資金循環受阻，企業融資渠道不暢；投資主體差異導致領域分化，水利領域因依托中央財政表現較好，建筑、交通受地方財政影響下滑顯著；化債進程不暢，當前化債主體與債務擴張主體高度重合，進一步加劇發展壓力。債務困局徹底打破了傳統發展邏輯，政府立項、企業投標、完成收費的傳統路徑已不可持續。行業亟須探索新的發展模式，在資本運作、運營服務等領域尋找突破，構建不依賴債務的增長路徑。

從市場環境來看，行業面臨從規模擴張到價值創造的重構?！皵抵蔷G”（數字化、人工智能、綠色）取代傳統“鐵公基”，要求企業擺脫傳統思維，建立與新時代適配的價值創造思維，從依賴政策、規模的“輸血式”發展，轉向依托技術、價值、創新的“造血式”發展。行業創新轉型的維度發生本質變化，未來需從商業模式、服務場景、生態資源要素三大新視角推進創變。同時，2025年作為“十四五”收官與“十五五”謀劃的關鍵節點，這一年行業篩選加速。這一輪篩選并非簡單的行業洗牌，核心是對企業價值創造能力與新時代適配能力的檢驗，最終留存的將是能夠擺脫傳統路徑依賴、精準匹配新需求的企業。

思辨：反思行業發展定位和價值

當高投資、高增長帶來的行業光環褪去，設計行業正站在轉型與重構的“十字路口”。過去，設計行業的身份標簽與能力評判錨定于資質等級、規模體量，利潤來源高度依賴單一設計費。如今，政策驅動轉向市場主導、規模擴張轉向價值競爭，行業投資結構優化倒逼企業完成三大轉變——重新思考企業定位、重新謀劃未來路徑、重新定義服務價值。當下，身份與能力的錯位成為企業的突出痛點，擺脫傳統身份桎梏，構建與新時代匹配的核心能力，已非主觀選擇，而是生存與發展的必然要求。

面向未來，企業需要進行定位升級，重新找回價值錨點。未來能夠存活并發展的設計企業，需突破傳統行業思維，轉向產業思維，構建五大核心屬性：一是以科技型企業形態打破原有的資質依賴、經驗依賴，推進產品化轉型實現服務升級；二是以高端智庫定位主動賦能甲方，謀劃項目先機，策劃先行，項目爭取化被動為主動；三是以產業生態主導者身份整合資源，突破業務邊界，推動產業領域的融合發展；四是以智慧服務能力提供定制化響應，提升服務價值；五是以全過程伙伴角色實現與甲方長期綁定，實現可持續服務。這五大屬性相互支撐，構成企業價值閉環。

未來，設計企業的核心競爭力將源于五大價值錨點的協同構建：一是周期價值，打破短周期項目思維，從項目交付轉向資產沉淀，從短期盈利轉向長期現金流，從被動應對轉向主動抗周期，通過持續服務創造穩定價值；二是技術價值，以“十五五”技術壁壘構建為導向，聚焦客戶痛點場景，推進技術產品化與跨界融合，讓技術成為價值定價權的核心支撐；三是數據價值，推動數據從“存儲”到“管、用、賣”的轉化，實現數據資產化、服務化，以數據驅動決策，挖掘存量市場與碳金融領域的新增價值；四是生態價值，跳出“找合作方”的淺層思維，以“定規則、聚資源、分價值”為核心，明確生態定位，建立利益共享與動態支撐機制，打造價值聯盟；五是社會價值，將政策適配、責任履行與品牌增值相結合，通過民生擔當獲得政府信任與市場認可，轉化為項目獲取優勢與定價溢價，拓展“出?！钡劝l展空間。這五大價值錨點，構成了支撐企業長遠發展的核心支柱。

真正的價值不在于“畫出來”的藍圖，而在于“解決別人搞不定的問題”——問題的稀缺性與解決的唯一性，決定了價值的高度與核心競爭力的厚度。

預見：展望未來發展特征

展望“十五五”，行業的競爭邏輯、業務邊界與能力要求將發生根本性變革。

未來五年，行業將徹底告別規模導向的發展邏輯，邁向以價值重構與生態協作為核心的革新時代。從價值維度劃分，行業內企業將呈現清晰的分化格局：業務價值與技術水準雙高的企業，將憑借核心競爭力引領行業發展；業務價值低、技術能力弱的企業，將在行業出清過程中被逐步淘汰；依賴特殊資源維持高業務價值但技術薄弱的企業，也將面臨資源迭代后的生存挑戰。未來的行業競爭，本質是價值創造能力的競爭，利潤優先級將全面超越規模優先級。

展望未來市場，核心增量將集中于“新基建、新產業、新空間”三大領域。新基建領域，項目將徹底擺脫單一工程建設的屬性，轉向“工程+數據+信息+交互”的系統融合形態，項目價值將與數字化能力、交互能力直接掛鉤；新產業領域，產業變革還將重構生產關系，從集中控制走向分布式、產銷一體化的生態模式，價值分配結構將隨之調整。其中，能源利用方式的革命將成為驅動行業變革的核心力量，新能源替代、低碳轉型將滲透到行業全領域；新空間領域，將從標準化、規模化轉向多元化、定制化，且必須與特定產業的生產邏輯深度綁定。傳統產業園區、商業空間將延伸至低空經濟、空港經濟、零碳園區、海洋空間等垂直細分場景，需求端從關注空間尺寸與功能布局，升級為對“全業態邏輯+用戶需求+長期運營”的全維度適配，跨界融合將成為新空間開發的核心要求。未來，傳統標準化、規模化的市場邏輯將被多元化、定制化的新邏輯取代，同時市場競爭將從“單打獨斗”轉向“生態協同”。

與市場變化對應，設計行業的核心發展要素將聚焦于綠色化、數字化、融合化三大方向，三者相互賦能、協同發力，推動行業從傳統工程服務向現代化科技服務轉型。綠色化已從行業硬約束升級為核心發展動能。企業需超越被動滿足“雙碳”規范的層面，構建碳價值全周期變現能力，通過碳資產開發、技術輸出、運營分成等模式，讓綠色化成為收入與收益的新來源；數字化轉型將從工具應用層面深入到商業模式革新層面，數據資產化將成為設計企業新的盈利增長點。在存量運營時代，技術創新價值將從前端設計延伸至建造、運維等后端環節，通過數字孿生等技術實現工程項目全生命周期動態監控與優化，催生新的商業模式；融合化是行業發展的根本趨勢，將推動行業從線性、封閉的項目式模式，向網絡化、開放的生態系統演進。未來行業真正的對手不再是同行，而是舊的商業模式與經營邏輯。設計企業需從掌控內部資源轉向整合外部資源，通過構建共贏、開放的生態機制與合作伙伴共同創造價值，而非獨占價值。

行動：以生根、固本、致遠為核心指導思想

2026年作為“十五五”規劃開局之年，最核心、最直白的問題是到底應該做好什么樣的事情？核心指導思想——生根、固本和致遠。“生根”的核心是擺脫對傳統業務“擴量”的路徑依賴，在新賽道、新場景中培育可持續的增長基因，讓新的戰略、新的探索逐漸生根發芽；“固本”是守住企業生存與發展的底線和優勢，基于原有的能力，在新的坐標體系中進行定位、延展；“致遠”是目光長遠、超越短期困擾，瞄準長周期的發展、著眼于定義未來的長期價值。

結合這一理念，企業在戰略層面需要明確賽道取舍，聚焦核心價值。要基于企業稟賦劃定清晰的賽道進入與退出標準，摒棄“大而全”的規模執念，集中資源深耕高價值、高潛力領域。堅決剝離低附加值、低技術含量的業務板塊，避免資源分散消耗；同時構建動態適配能力，建立“探索-驗證-迭代”的動態戰略機制，強化反脆弱性。

在業務層面，著重雙輪驅動。一方面，深耕主場業務，各業務單元明確核心市場領域，通過精益服務提升客戶忠誠度與復購率，確保傳統核心業務穩定貢獻現金流，筑牢基本盤。另一方面，精準拓展新賽道。例如，聚焦新基建、新產業、新空間三大增量領域，打造1—2個精品標桿項目引領突破；重點布局零碳園區、新能源、智慧基建、城市更新等細分賽道，通過“策劃引領+全周期服務”構建差異化優勢。同時，推動業務模式升級，深度參與項目前期策劃與后期運營環節，探索“設計+投資+運營”“設計+數據服務”等融合模式；推動設計產品化，開發低碳產品包、智慧設計方案等標準化產品，以此延伸價值鏈條。

在組織管理層面，推動組織從“管控型”向“賦能型”轉變。重構總部職能，打造知識、技術、資源共享的中臺體系。同時，優化組織架構，推行“戰區化”“輕量化”組織模式，適配區域市場需求與新業務探索；建立跨專業、跨部門的敏捷團隊，快速響應復雜項目與市場變化，提升組織的敏捷性。在項目管理上，推進精益項目管理，細化項目全流程管控，通過標準化流程、數字化工具提升項目執行效率，降低成本損耗；強化財務管控體系，建立全流程財務監控體系，重點關注回款管理，防范現金流風險，優化資金配置，保障核心業務與研發投入，合理控制負債規模。

處在數字技術加速發展的時代，企業在推進數字化方面需要堅持業務導向，杜絕形式主義。所有數字化舉措必須經過業務價值評審，明確回答“服務哪個場景、解決什么問題、創造何種價值”等問題。重點推進人工智能（AI）在設計全流程的應用、數字孿生技術落地、數據資產化運營等務實項目。

面對生態協同要求，企業需要構建和強化戰略合作伙伴體系。要系統性地篩選產業鏈關鍵伙伴，建立長期共贏的合作關系。通過聯合研發、收益分成等模式，補足自身短板，共同拓展新領域。更進一步，企業需要踐行“幫別人成功”的生態邏輯，主動為客戶、合作伙伴創造價值。通過賦能客戶成功實現自身價值變現，在生態協作中塑造不可替代的角色。

此外，企業還需要主動防控未來風險，筑牢安全底線。針對信用風險，嚴格篩選合作方，建立信用評估體系；針對合規風險，適配監管要求，完善內部合規制度與決策流程；針對項目風險，強化前期調研與過程管控，規避質量與履約風險。同時，企業要學會摒棄“事后補救”思維，將風險管控要求前置到項目策劃、合作洽談、合同簽訂、項目執行等各個環節，建立“事前預警、事中控制、事后復盤”的全鏈條風險防控機制。

2026年的行業競爭，本質是價值創造能力與行動執行力的競爭。企業唯有以戰略為羅盤、以行動為基石，在關鍵維度精準發力、持續深耕，方能在行業變革中實現升級，構筑可持續的核心競爭力。（本文作者祝波善系上海天強管理咨詢有限公司總經理）

來源：《中國勘察設計》雜志