集齊合資與新勢力打法和經驗，張洪漢回歸神龍汽車

日前，有消息傳出，前哪吒汽車營銷公司副總裁張洪漢已加盟神龍汽車，出任新成立的整合營銷中心副總經理。這一任命正值神龍汽車營銷體系重大變革之際。

神龍汽車前不久召開營銷組織重構煥新全員大會暨營銷總部成立大會，宣布正式生效新的營銷組織架構，同步成立整合營銷中心、用戶體驗中心、渠道發展中心、銷售中心、產品策略中心、客戶服務中心、營銷數智中心和商務辦公室八大核心部門。

值得注意的是，張洪漢與神龍汽車淵源深厚，他曾于2003-2018年在神龍汽車效力15年，歷任東風雪鐵龍公關分部主任、品牌及公關分部主任等職，2018年離職后先后加入長城汽車（任WEY品牌傳播總監）和哪吒汽車（任營銷公司副總裁兼品牌營銷中心總監）。

行業普遍唱衰法系邊緣化，實則小體量品牌并非絕境。守住清晰人設、深耕圈層剛需，反而能穩住毛利率，避開主流慘烈價格內卷。而這種“不拼規模、只拼精準”的小眾生存路徑，恰恰需要一套低成本、高效率的務實營銷打法。

如今，張洪漢帶著傳統合資沉淀與新勢力極限控本實戰經驗回歸，正好補上這一環，幫助神龍在弱勢存量環境里穩住基本盤、應對復雜競爭。

營銷組織經歷全面重構

張洪漢從2003年初入神龍，執掌東風雪鐵龍品牌與公關核心業務，到2019年轉戰長城WEY摸索高端化路徑，再到2021年扎根哪吒汽車，張洪漢的履歷恰好串起了中國汽車產業從合資黃金時代到新勢力混戰的完整周期。

對于神龍汽車來說，張洪漢這份橫跨傳統合資、自主高端、新勢力的復合經驗，恰恰戳中了當前的痛點。既需要吃透法系車“重審美、高執念”的小眾用戶基因，又要擺脫合資車企決策冗長、營銷僵化的現實處境。

在長城魏牌和哪吒汽車的經歷，使得張洪漢積累了一個品牌從零開始向上攻堅的經驗包，特別是在哪吒汽車期間，那可是真刀真槍的生存戰，背后沒有大樹好乘涼，也沒有捷徑可走，每一個營銷動作都要落地見效果，每一分錢，都花在能直接觸達潛在用戶的地方。雖然哪吒汽車最后沒能逆天改命，但好歹它也輝煌過。

張洪漢積累的方法論和經驗包，恰恰是當前神龍汽車最急需的生存技能。

前不久，神龍汽車完成了組織架構重構，設立了整合營銷中心、用戶體驗中心、營銷數智中心等八大中心。顯然，這是對著合資車企流程內耗動刀。過往神龍汽車的營銷痛點是競品政策落地僅需半月，自己卻要歷經層層報批的冗長鏈路；終端價格混亂、客訴積壓無人擔責的亂象，讓品牌聲量在行業內卷中持續流失。如今將權責下放至前臺，以用戶為核心重構職能，本質是試圖終結“總部拍板、終端背鍋”的舊模式，為營銷打法的落地掃清障礙。

“神龍汽車復興三年計劃”的核心，正在于跳出過往“沖銷量”的慣性路徑，重新梳理自身定位，征戰早已變天的中國汽車市場。當然，神龍汽車的變革不可能只集中在單一維度，而是一場涉及全鏈路的系統性重構，品牌、產品、網絡、機制都需要聯動起來，要變的地方太多，要補的短板不少，每一步都需小心翼翼、精準發力。

而從目前的布局來看，這場復興之戰，選擇了“營銷先行”的破局路徑。

復興需要更深刻的變革

2026年1-2月神龍經營規模同比增長19%，看似迎來回暖拐點，但站在行業視角看，不過是同比去年更低的基數，疊加經銷商在政策刺激下的庫存回補。在一個法系品牌整體市占率已不足百分之一的市場上，談論拐點為時尚早。神龍的任何“回暖”，都先要放到這個殘酷的背景板中審視。

近半年，神龍汽車內部完成了一系列密集的變革，呂海濤、程軍等深耕東風體系的老將入主管理層，快速穩住動蕩軍心，理順股東溝通鏈路；兼具高端沖高經驗與新勢力低成本實戰打法的張洪漢回歸，搭配八大營銷中心架構重構。這套人事與組織組合拳，為將來復興打下了基礎。

神龍汽車若想真的“復興”，修補營銷只是表皮，它必須挑戰合資品牌原有的經營模式。這意味著，可能需要一場更深刻的“獨立”。不是名義上的，比如能否真正依托中方股東在電動化產業鏈上的布局和本土研發能力，主導開發更貼近中國市場、決策更快的產品？這需要外方股東能夠接受一種全新的協作模式。

百姓評車

因此，對神龍汽車目前一系列動作的觀察，需要分為兩層。表層是營銷與管理的求生術，目標是活下去；而深層則是一場更為艱難的博弈：它能否撬動合資公司那套運行了三十年的沉重機器，在徹底淪為小眾化石之前，完成一次觸及根本的重塑。