奧樂(lè)齊100家，盒馬NB400家，京東折扣10家，美團(tuán)快樂(lè)猴16家！硬折扣店崛起：一場(chǎng)顛覆傳統(tǒng)超市的零售革命

當(dāng)奧樂(lè)齊中國(guó)門(mén)店突破100家，盒馬NB（超盒算NB）門(mén)店站穩(wěn)400家，京東折扣超市布局10家，美團(tuán)快樂(lè)猴落地16家，一組組擴(kuò)張數(shù)據(jù)的背后，是硬折扣業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)突圍，更是一場(chǎng)正在深刻改寫(xiě)線下零售格局的革命——硬折扣店，正以不可阻擋的勢(shì)頭，革傳統(tǒng)超市的命。

不同于傳統(tǒng)超市“大而全”的粗放經(jīng)營(yíng)，也區(qū)別于軟折扣店“清庫(kù)存”的短期低價(jià)邏輯，以?shī)W樂(lè)齊、盒馬NB為代表的硬折扣店，走的是效率驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展路線，其核心競(jìng)爭(zhēng)力藏在極致的供應(yīng)鏈與精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)模式中。更值得關(guān)注的是，面對(duì)硬折扣浪潮的沖擊，物美、合力等傳統(tǒng)超市巨頭已率先試水，而更多超市正處于觀望待試水狀態(tài)，一場(chǎng)行業(yè)洗牌已然拉開(kāi)序幕。

先看頭部玩家的擴(kuò)張與長(zhǎng)期布局：奧樂(lè)齊作為德系硬折扣鼻祖，不僅實(shí)現(xiàn)了百店里程碑，更明確了“以上海為中心，輻射長(zhǎng)三角，逐步推進(jìn)全國(guó)化”的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。未來(lái)，其將持續(xù)深化本土化適配，一方面擴(kuò)大本土供應(yīng)商占比（目前已超80%），新增更多貼合國(guó)人飲食偏好的自有品牌產(chǎn)品，另一方面完善區(qū)域供應(yīng)鏈布局，依托華東區(qū)域配送中心，實(shí)現(xiàn)生鮮商品24小時(shí)內(nèi)直達(dá)門(mén)店，同時(shí)計(jì)劃逐步向長(zhǎng)三角以外的核心城市滲透，堅(jiān)守“少而精”的核心，強(qiáng)化“低價(jià)不低質(zhì)”的品牌認(rèn)知，長(zhǎng)期目標(biāo)是成為中國(guó)硬折扣賽道的標(biāo)桿品牌，打造兼具性價(jià)比與本土化的消費(fèi)體驗(yàn)。

盒馬NB則以規(guī)模化擴(kuò)張為核心長(zhǎng)期戰(zhàn)略，2026年已敲定新增400家門(mén)店的目標(biāo)，計(jì)劃全年門(mén)店總數(shù)突破800家。其長(zhǎng)期布局聚焦“全域滲透、重點(diǎn)突破”，一方面持續(xù)加密社區(qū)覆蓋，深入一線及新一線城市的社區(qū)場(chǎng)景，另一方面加速下沉縣域市場(chǎng)，計(jì)劃覆蓋300+縣域，同時(shí)開(kāi)啟“自營(yíng)+加盟”雙輪驅(qū)動(dòng)模式，向全國(guó)復(fù)制成熟運(yùn)營(yíng)模型，依托盒馬現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系，進(jìn)一步提升生鮮商品占比與自有品牌競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)“社區(qū)全覆蓋、全域無(wú)死角”的硬折扣布局，成為下沉市場(chǎng)社區(qū)生鮮零售的標(biāo)桿。

京東折扣超市雖目前僅布局10家門(mén)店，但長(zhǎng)期戰(zhàn)略清晰，依托京東強(qiáng)大的物流供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，聚焦民生剛需，未來(lái)半年計(jì)劃在河北、山東、河南等省份再開(kāi)30-50家門(mén)店，逐步形成區(qū)域化布局，長(zhǎng)期目標(biāo)是打造“線上線下聯(lián)動(dòng)、物流直達(dá)社區(qū)”的硬折扣模式，以低價(jià)民生商品為核心，聯(lián)動(dòng)京東到家等即時(shí)零售渠道，實(shí)現(xiàn)“到店+到家”雙場(chǎng)景覆蓋，同時(shí)逐步擴(kuò)大自有品牌占比，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)快樂(lè)猴則以“即時(shí)零售+硬折扣”為核心長(zhǎng)期戰(zhàn)略，依托美團(tuán)的即時(shí)配送資源，聚焦一線及新一線城市，短期計(jì)劃完成湖州、佛山等新城市布局（佛山為華南首店，預(yù)計(jì)4月開(kāi)業(yè)），長(zhǎng)期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)1000家門(mén)店的規(guī)模，深耕社區(qū)便民場(chǎng)景，優(yōu)化“線上下單1小時(shí)達(dá)”的服務(wù)體驗(yàn)，同時(shí)復(fù)用美團(tuán)供應(yīng)鏈資源，精簡(jiǎn)SKU、聚焦高頻剛需，打造“便民、低價(jià)、高效”的社區(qū)硬折扣標(biāo)桿，填補(bǔ)即時(shí)零售與硬折扣結(jié)合的市場(chǎng)空白。

面對(duì)這些硬折扣玩家的強(qiáng)勢(shì)沖擊，傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型已箭在弦上，其中物美、合力的試水最具代表性。物美作為北京本土超市巨頭，已推出硬折扣品牌“物美超值”，首批6家門(mén)店已于2025年在北京開(kāi)業(yè)，按照規(guī)劃，2025年底將開(kāi)出25家門(mén)店，大部分為傳統(tǒng)超市調(diào)改而來(lái)，部分為新店布局，開(kāi)店核心要求是周邊社區(qū)有百萬(wàn)人口居住。“物美超值”走“寬類(lèi)窄品”路線，SKU僅約1300個(gè)，僅為物美傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的15%，自有品牌占比超60%，還聘請(qǐng)了來(lái)自LIDL的國(guó)外專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)操盤(pán)，重點(diǎn)強(qiáng)化烘焙品類(lèi)的差異化與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)通過(guò)工廠直供、精簡(jiǎn)包裝、壓縮人力等方式控制成本，試水半年來(lái)，憑借7.8元950ml屋頂裝鮮奶等低價(jià)民生商品，已收獲不少消費(fèi)者認(rèn)可，其長(zhǎng)期計(jì)劃是將硬折扣業(yè)態(tài)打造成與傳統(tǒng)超市、“胖東來(lái)”調(diào)改店并行的三大核心業(yè)務(wù)之一。

貴州本土超市巨頭合力超市，也已入局硬折扣賽道，2025年7月在貴陽(yáng)開(kāi)出“合力超市惠民折扣店”首店，門(mén)店面積1350平米，聚焦年輕家庭客群，精選高頻日用品、鮮食和預(yù)包裝生鮮，遵循“少即是多”的理念，通過(guò)集中采購(gòu)提升議價(jià)能力，推出30枚鮮雞蛋13.9元、精品五花肉9.9元/盒等低價(jià)商品，同時(shí)接入美團(tuán)、京東到家等平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上下單1小時(shí)達(dá)。合力超市的長(zhǎng)期規(guī)劃是，以貴陽(yáng)為起點(diǎn)，逐步向貴州全省擴(kuò)張，將惠民折扣店打造成社區(qū)居民家門(mén)口的“高性價(jià)比生活補(bǔ)給站”，依托自身本地供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打造貼合貴州本土消費(fèi)習(xí)慣的硬折扣模式。

除了物美、合力，更多傳統(tǒng)超市正處于“待試水”狀態(tài)。這些超市大多已感受到硬折扣業(yè)態(tài)的沖擊，面臨客流流失、利潤(rùn)縮水的困境，也意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，但受制于長(zhǎng)期形成的僵化成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈短板以及運(yùn)營(yíng)慣性，遲遲未能落地實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。它們大多處于觀望狀態(tài)，密切關(guān)注物美、合力等先行者的試水效果，同時(shí)調(diào)研本地消費(fèi)需求，梳理自身供應(yīng)鏈資源，計(jì)劃在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，通過(guò)“調(diào)改部分傳統(tǒng)門(mén)店、精簡(jiǎn)SKU、引入自有品牌”等方式，逐步切入硬折扣賽道，避免被行業(yè)淘汰。

傳統(tǒng)超市長(zhǎng)期依賴(lài)多層中間商、高額通道費(fèi)和高加價(jià)率維持運(yùn)營(yíng)，不僅商品價(jià)格居高不下，還面臨庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢、生鮮損耗高、運(yùn)營(yíng)成本高的困境。而硬折扣店通過(guò)“工廠直供+產(chǎn)地直采”的短鏈模式，剔除中間冗余環(huán)節(jié)；以精簡(jiǎn)SKU、極簡(jiǎn)裝修、自助收銀等方式壓縮運(yùn)營(yíng)成本；用自有品牌掌控定價(jià)權(quán)，實(shí)現(xiàn)“低價(jià)不低質(zhì)”的民生定位，這恰恰擊中了當(dāng)下理性消費(fèi)時(shí)代的核心需求，也是其能快速崛起的核心原因。

從客流分流到定價(jià)體系被擊穿，從供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)碾壓到盈利模式失效，硬折扣店正在從多個(gè)維度對(duì)傳統(tǒng)超市形成降維打擊。曾經(jīng)被視為“社區(qū)標(biāo)配”的傳統(tǒng)超市，如今要么主動(dòng)試水轉(zhuǎn)型，要么被動(dòng)觀望等待，轉(zhuǎn)型之路雖舉步維艱，但已是必然選擇。

奧樂(lè)齊的百店深耕、盒馬NB的規(guī)模化擴(kuò)張、京東折扣超市的精準(zhǔn)破局、美團(tuán)快樂(lè)猴的場(chǎng)景適配，再加上物美、合力的積極試水，共同勾勒出硬折扣業(yè)態(tài)的蓬勃圖景。這場(chǎng)革命，無(wú)關(guān)簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是零售行業(yè)回歸效率本質(zhì)的必然結(jié)果——當(dāng)硬折扣店將“好品質(zhì)、夠低價(jià)”的生活方案，精準(zhǔn)送到消費(fèi)者家門(mén)口，傳統(tǒng)超市若不能主動(dòng)打破固有模式、跟上效率變革的步伐，終將被時(shí)代淘汰。硬折扣店的崛起，不僅重塑了線下零售的競(jìng)爭(zhēng)格局，更開(kāi)啟了一個(gè)“效率制勝、民生為本”的零售新時(shí)代。

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